BAB I
PENDAHULUAN
Sebuah program yang direncanakan tidak akan berjalan dan berhasil secara maksimal apabila tidak tersedia berbagai faktor pendukung. Faktor pendukung bisa berasal baik dari internal maupun eksternal. Dalam implementasi MBS, secara luas dan mendasar yang amat diperlukan adalah dukungan politik baik itu sekedar political will maupun dalam bentuk peraturan dan perundang-undangan formal. Dukungan finansial, dukungan sumber daya manusia beserta pemikirannya, dan sarana dan prasarana lainnya juga menjadi faktor pendukung yang penting.
Ketika MBS baru tahap-tahap awal dilaksanakan di Amerika Serikat, faktor pendukung sumber daya manusia belum memadai. Walupun Site-Based Management telah populer di Amerika Serikat, manfaatnya belum banyak dimengerti secara baik oleh para pelaku pendidikan. Di banyak distrik dan sekolah yang menginisasi Site-Based Management memiliki asumsi bahwa penerapan strategi ini akan membimbing ke arah perbaikan kualitas keputusan dan meningkatkan program sekolah. Namun, banyak diantara mereka yang belum mengerti proses pencapaian tujuan MBS itu.
Akhirnya, banyak waktu dan tenaga yang dicurahkan oleh para partisipan sekolah dalam implementasi MBS yang belum komplet tersebut. Konsekuensinya adalah munculnya kefrustasian, ketidakpuasan, menghabiskan tenaga dan akhirnya segera kembali kepada pola sebelumnya. Dampak dari kesalahan semacam ini adalah menurunkan kepercayaan lembaga untuk mengubah dirinya menuju masa depan.
Oleh karena itu, pada tahap awal inisiasi MBS harus dipersiapkan program sosialisasi yang matang agar berbagai pihak yang terkait dengan pelaksanaan pendidikan di sekolah menyadari akan arti pentingnya implementasi MBS. Setelah timbul kesadaran itu maka langkah selanjutnya adalah memberikan pelatihan teknis implementasi MBS.
Dalam suasana seperti ini tampaknya yang diperlukan adalah pengetahuan dan ketrampilan tentang perubahan organisasi atau dinamika organisasi. Perubahan organisasi itu menjadi penting untuk dikemukakan karena orang sering melupakannya dengan asumsi suatu program baru dapat langsung dilaksanakan tanpa mengubah kebiasaan individu, kelompok dan organisasinya. Tetapi, ketika program itu mencakup sesuatu hal yang amat mendasar dan menyeluruh maka akan menghadapi kendala bila tidak dilakukan perubahan organisasinya.
Berdasarkan pengalaman Reynolds (1997) dalam menerapkan MBS di Amerika Serikat , yang paling memakan waktu adalah dalam membangun tim-tim lokal (building site-teams) yang terpusat pada tiga hal, yaitu isu-isu yang berkaitan dengan organisasi tim lokal dan upaya untuk mendefinisikan tujuannya, isu-isu yang berkaitan dengan manajemen di samping isu pengajaran, dan usulan yang ditolak oleh tingkat yang lebih tinggi di dalam suatu distrik.
Berdasarkan latar belakangnya, MBS di Indonesia muncul karena fakta menunjukkan bahwa kualitas pendidikan di Indonesia rendah. Rendahnya kualitas pendidikan ini ditandai dengan adanya beberapa indicator, seperti pelajar dan mahasiswa Indonesia tidak dapat bersaing di taraf internasional, tidak sanggup berkompetisi dalam merebut pasaran kerja nasional ataupun internasional dan yang paling parah lagi lulusan pendidikan kita tidak dapat membentuk manusia yang bertanggungjawab. Dengan munculnya desakan dan kritikan dari masyarakat luas memaksa pemegang otoritas pendidikan untuk mereformasi dirinya sendiri. Sebagaimana dunia pendidikan dewasa ini memakai caranya dengan pilihan model MBS.
Seiring dengan upaya reformasi di bidang pendidikan tersebut, secara nasional juga sedang diupayakan reformasi system administrasi yang dikenal dengan system pemerintahan daerah melelui UU No. 22 tahun 1999. namun sebenarnya landasan hokum MBS bukanlah UU tersebut, karena desentralisasi berdasar UU itu hanya sampai pada tingkat pemerintah kabupaten atau kota. Sementara itu desentralisasi pendidikan model MBS langsung ke tingkat sekolah.
Munculnya UU No. 22 tahun 1999 tersebut membawa dampak yang positif ataupun negative. Pertama, dampak positif akan terjadi apabila walikota atau bupati kemudian mengerti desentralisasi model MBS ini sehingga bersedia melimpahkan kekuasaan dan kewenangannya kepada sekolah secara langsung. Dengan demikian birokrasi penyelenggara pendidikan akan semakin pendek, yaitu sekolah dengan kabupaten atau kota saja, bukan dengan pemerintah pusat. Kedua, dampak negatifnya akan terjadi apabila bupati atau walikota menggunakan aji mumpung atas kekuasaannya dalam bidang pendidikan sehingga ingin menguasai sepenuhnya penyelenggaraan pendidikan di daerah tersebut. Apabila hal itu terjadi maka penyelenggaraan dan pengaturan pendidikan akan dikendalikan pada tingkat kabupaten atau kota. Bila demikian maka MBS tidakakan dapat berjalan secara efektif karena sekolah-sekolah tidak akan memiliki kekuasaan dan wewenang dalam mengatur dirinya sendiri.
BAB II
PEMBAHASAN
A. Sekilas tentang Wacana MBS
1. Bagian-bagian Reformasi dalam MBS
Rich (1988) mengungkapkan bahwa reformasi memiliki dua karateristik, yaitu terprogram dan sistematik. Karateristik terprogram yang berupa inovasi berbagai aspek harus terus dilakukan, seperti rencana pemberlakuan kurikulum berbasis komptensi dan juga kurikulum tingkat satuan pendidikan. Berbagai inovasi yang dilakukan sebelumnya gagal membawa kemajuan pendidikan di Indonesia karena tidak adanya dukungan karakteristik sistematik. Apabila para penguasa dan birokrat enggan untuk melakukan reformasi sistematik ini maka MBS tidak dapat berhasil dengan baik.
Menurut Bacharach (1990) reformasi terdiri dari empat bagian. Pertama, akar reformasi adalah cara hidup masyarakatnya. Bila kita cermati maka cara hidup masyarakat tradisional kita yang sejak zaman nenek moyang memiliki cara hidup bergotong royong, implementasi MBS ini akan mendapatkan dukungan besar. Hanya saja gaya hidup masyarakat kota yang mulai memiliki cara hidup individual harus mulai dibangun kembali rasa kebersamaan dan gotong royong.
Artinya implementasi MBS bukan hanya dapat meningkatkan kualitas pendidikan, melainkan justru dapat menjadi alat pemersatu bangsa, mempererat persaudaraan dan kesatuan bangsa. Hubungan guru, orang tua siswa dan masyarakat luas akan menjadi semakin erat, bersahabat dan hangat. Selanjutnya MBS memiliki potensi yang besar untuk mengurangi konflik social yang belakangan ini kian memanas di masyarakat kita.
Kedua, batang reformasi adalah mandat dari pemerintah, yaitu adanya otonomi di tiap sekolah dengan mengacu pada struktur, tujuan dan akuntabilitas. Mandatnya sudah jelas, yaitu melalui UU No. 25 tahun 2000 tentang Program Pembangunan Nasional 2000-2004 bahwa sekolah harus memiliki otonomi pengelolaan pendidikan. Tujuan reformasi model MBS yaitu untuk meningkatkan kualitas pendidikan nasional.
Penetapan struktur dan akuntabilitas pendidikan itulah yang menjadi tugas dewan sekolah di tingkat paling bawah dengan dewan pendidikan di tingkat kabupaten atau kota. Sebaiknya penetapan struktur dan akuntabilitas tidak dilakukan satu pihak oleh pemerintah, tetapi bersama-sama dengan sekolah dan masyarakat. Metode pelibatan partisipan ini telah diakui di berbagai praktik pengabilan keputusan akan menjadi efektif karena adanya rasa tanggung jawab dan rasa memiliki diantara mereka yang terlibat.
Ketiga, cabang reformasi adalah pemberdayaan dan peningkatan profesionalisme guru dan staf sekolah. Itulah yang dimaksud Mohrman dkk. bahwa desentralisasi model MBS ini harus mendesentralisasikan pengetahuan dan ketrampilan kepada setiap personel yang berada di sekolah.
Keempat, daun reformasi adalah partisipasi orang tua siswa dan partisipasi masyarakat luas. Apapun model MBS yang dipakai, partisipasi masyarakat dan orang tua siswa adalah suatu keharusan. Bagian ini masih amat lemah sehingga orang tua dan masyarakat harus terus didorong agar makin peduli terhadap penyelenggaraan dan pengelolaan pendidikan.
2. Teori yang Mendasari MBS
Pertama, prinsip ekuifinalitas menjadi landasan yang harus dimiliki oleh para pelaksana MBS di sekolah ataupun otoritas pendidikan diatasnya. Artinya setiap personel yang terkait dengan pengambilan keputusan sekolah harus memiliki perspektif yang luas dan setiap permasalahan dapat didekati dari berbagai cara yang berlainan. Tidak ada cara tunggal terbaik untuk memecahkan setiap masalah yang muncul di sekolah dapat diselesaikan dengan berbagai cara.
Kedua, prinsip desentralisasi memandang bahwa masalah yang muncul di sekolah akan dapat diselesaikan dengan sebaik-baiknya apabila penyelesaiannya diserahkan kepada pihak yang paling dekat dengan keberadaan masalah tersebut. Dalam menyelesaikan masalah pendidikan di sekolah, yang paling tahu adalah warga sekolah itu sendiri terutama guru, staf, kepala sekolah dan orang tua siswa.
Sebagaimana Mohrman dkk bahwa otonomi secara luas menyangkut empat komponen penting yaitu kekuasaan atau kewengan, pengetahuan dan ketrampilan, informasi dan penghargaan.
Ketiga, prinsip sistem pengelolaan mandiri. Desentralisasi dalam kekuasaan, pengetahuan dan ketrampilan, informasi dan penghargaan akan terlaksana bila sekolah diberi keleluasaan dalam pengelolaan sekolahnya secara mandiri. Hal terpenting agar sekolah dapat melakukan pengelolaan mandiri apabila para guru dan staf memiliki pengetahuan dan ketrampilan dalam menjalankan tugas-tugasnya. Di Indonesia sistem pengelolaan mandiri ini belum dimiliki karena banyak guru dan kepala sekolah yang belum memenuhi syarat untuk menjalankan pekerjaannya.
Keempat, prinsip inisiatif sumber daya manusia. MBS akan berhasil dengan baik apabila warga sekolah memiliki inisiatif dalam menjalankan pekerjannya dan inisiatif setiap individu dihargai. Yang menjadi masalah di Indonesia adalah kurangnya inisiatif dari warga sekolah karena tidak adanya rasa memiliki terhadap sekolah tersebut.
Berdasarkan beberapa analisis SWOT dari beberapa pakar tampak sekali bahwa kekuatan yang dimiliki sekolah untuk menerapkan MBS masih amat lemah, sementara itu sekolah memiliki peluang yang amat besar dalam menerapkan MBS. Yang perlu diperhatikan adalah bagaimana meminimalisasi kelemahan dan menahan ancaman dari luar sekolah sehingga MBS dapat diterapkan dengan mulus. Jadi secara empiris dapat disimpulkan bahwa penerapan MBS bukan pekerjaan mudah, melainkan memerlukan biaya, tenaga, waktu dan usaha yang besar dan perlu adanya dukungan berbagai pihak.
3. Ukuran Keberhasilan MBS
Secara teoritis dan aplikasi praksis, sebagaimana dikemukakan Reynolds (1997) bahwa dalam konteks MBS, keberhasilan pendidikan harus didefinisikan ulang, bukan semata-mata pada ukuran standar prestasi siswa. Keberhasilan harus berada dalam konsep yang lebih luas, diantaranya mencakup hal sebagai berikut : pola ketrampilan berfikir yang lebih baik, pemahaman dan penghargaan pada multi budaya, menurunnya tingkat putus sekolah (drop out), pelayanan kepada masyarakat, terbukanya berbagai pilihan (mata pelajaran), partisipasi di dalam kelas matematika dan IPA yang lebih tinggi, pilihan dan kesuksesan pasca pendidikan menengah, dimilikinya konsep pribadi siswa dan kreativitas serta keindahan dalam seni. Namun, apa pun kriteria keberhasilan tersebut, pencapaiannya tergantung pada kualitas program pendidikan dan pelayanan yang diberikan. Karena itu, ukuran keberhasilan implementasi MBS di Indonesia dapat dinilai setidaknya dari beberapa kriteria di bawah ini :
Pertama, MBS dianggap berhasil apabila jumlah siswa yang mendapat layanan pendidikan semaikin meningkat. Masalah siswa yang tidak bisa mendaftar sekolah karena masalah ekonomi akan dipecahkan secara bersama-sama oelh warga sekolah melalui subsidi silang dari mereka yang ekonominya lebih mampu.
Keberhasilan MBS harus dilihat kemampuannya dalam menangani masalah pemerataan kesempatan memperoleh pendidikan. Kesempatan memperoleh pendidikan bagi sebagian rakyat Indonesia masih terbatas pada tingkat sekolah dasar sebagai hasil dari program Inpres SD yang dilaksanakan sejak tahun 1974.
Ketidak merataan memperoleh kesempatan pendidikan terutama terjadi pada kelompok-kelompok : (a) masyarakat pedesaan dan atau masyarakat terpencil, (b) keluarga yang kurang beruntung secara ekonomi, sosial dan budaya, (c) wanita, dan (d) penyandang cacat. Persoalan itu berakibat lebih lanjut pada ketimpangan dalam kehidupan sosial, budaya, ekonomi dan politik. Semua persoalan itu pada gilirannya dapat menghambat pembanunan nasional menuju tercapainya cita-cita bangsa Indonesia dalam mewujudkan masyarakat madani yang adil dan makmur.
Kedua, MBS dianggap berhasil apabila kualitas layanan pendidikan menjadi lebih baik. Karena layanan pendidikan tersebut berkualitas mengakibatkan prestasi akademik dan prestasi non akademik siswa juga meningkat.
Ketiga, tingkat tinggal kelas menurun dan produktivitas sekolah semakin baik dalam arti rasio antara jumlah siswa yang mendaftar dengan jumlah siswa yang lulus menjadi lebih besar. Tingkat tinggal kelas menurun karena siswa semakin bersemangat untuk datang ke sekolah dan belajar di rumah dengan dukungan orang tua serta lingkungannya. Selain itu yang menunjang lainnya adalah peningkatan efesiensi dalam penggunaan berbagai sumber daya di sekolah.
Keempat, karena program-program sekolah dibuat bersama-sama dengan warga masyarakat dan tokoh masyarakat maka relevansi penyelenggaraan pendidikan semakin baik. Program yang diselenggarakan di sekolah baik kurikulum maupun sarana dan prasarana disesuaikan dengan situasi dan kebutuhan lingkungan masyarakat.
Kelima, terjadinya keadilan dalam penyelenggaraan pendidikan karena penentuan biaya pendidikan tidak dilakukan secara pukul rata, tetapi didasarkan pada kemampuan ekonomi masing-masing keluarga.
Keenam, semakin meningkatnya keterlibatan orang tua dan masyarakat dalam pengambilan keputusan di sekolah baik yang menyangkut keputusan intruksional maupun organisasional. Dengan demikian, orang tua siswa dan masyarakat akan semakin peduli dan rasa memiliki yang lebih besar pada sekolah. Bila hal ini telah terjadi maka masyarakat akan dengan sukarela menyumbangkan tenaga dan hartanya untuk sekolah.
Ketujuh, salah satu indikator penting lain kesuksesan MBS adalah semakin baiknya iklim dan budaya kerja sekolah. Iklim dan budaya kerja yang baik akan memberikan dampak positif terhadap peningkatan kualitas pendidikan. Selanjutnya sekolah akan berubah dan berkembang lebih baik. Setiap personil akan merasa aman dan nyaman dalam menjalankan tugasnya.
Kedelapan, kesejahteraan guru dan staf seolah membaik antara lain karena sumbangan pemikiran, tenaga dan dukungan dana dari masyarakat luas. Semakin profesional seorang guru dan staf sekolah maka masyarakat semakin berkeinginan untuk memberikan sumbangan dana lebih besar.
Kesembilan, apabila semua kemajuan pendidikan di atas telah tercapai maka dampak selanjutnya adalah akan terjadinya demokratisasi dalam penyelenggaraan pendidikan. Indikator keberhasilan implementasi berupa tercapainya demokratisasi pendidikan diletakkan pada posisi terakhir karena sasaran ini jangka panjang dan paling jauh dari jangkauan.
B. Strategi Sukses Implementasi MBS
Studi literature ini diambil dari tulisan Oswald (1995) tentang School-Based Management, Kubick (1988) tentang School-Based Management, Peterson (1991) tentang School-Based Management and Student Performance , Wohlstetter dan Mohrman (1993) tentang School-Based Management: Strategies for Succes , dan Wohlstetter dan Mohrman Wohlstetter dan Mohrman (1996) tentang Assessment of School-Based Management.
Pada dasarnya, tidak ada satu strategi khusus yang jitu dan bisa menjamin keberhasilan implementasi MBS di semua tempat dan kondisi. Oleh karena itu, strategi implementasi MBS di suatu negara dengan negara lain bisa berlainan, antara satu daerah dengan daerah lain juga bisa berbeda, bahkan antar sekolah dalam daerah yang sama pun bisa berlainan strateginya.
Secara umum dapat disimpulkan bahwa implementasi MBS akan berhasil melalui strategi-strategi berikut ini. Pertama, sekolah harus memiliki otonomi terhadap empat hal, yaitu dimilikinya otonomi dalam kekuasaan dan kewenangan , pengembangan pengetahuan dan ketrampilan secara berkesinambungan, akses informasi ke segala bagian dan pemberian penghargaan kepada setiap pihak yang berhasil.
Kedua, adanya peran serta masyarakat secara aktif dalam hal pembiayaan, proses pengambilan keputusan terhadap kurikulum dan intruksional serta non-intruksional.
Ketiga, adanya kepemimpinan sekolah yang kuat sehingga mampu menggerakkan dan mendayagunakan setiap sumber daya sekolah secara efektif terutama kepala sekolah harus menjadi sumber inspirasi atas pembangunan dan pengembangan sekolah secara umum. Kepala sekolah dalam MBS berperan sebagai designer, motivator, fasilitator dan liaison.
Keempat, adanya proses pengambilan keputusan yang demokratis dalam kehidupan dewan sekolah yang aktif. Dalam pengambilan keputusan kepala sekolah harus mengembangkan iklim demokratis dan memperhatikan aspirasi dari bawah.
Kelima, semua pihak harus memahami peran dan tanggung jawabnya secara sungguh-sungguh. Untuk bisa memahami peran dan tanggung jawabnya masing-masing harus ada sosialisasi terhadap konsep MBS itu sendiri.
Keenam, adanya guidelines dari Departemen Pendidikan terkait sehingga mampu mendorong proses pendidikan di sekolah secara efektif dan efisien Guidelines itu jangan sampai berupa peraturan-peraturan yang mengekang dan membelenggu sekolah. Artinya tidak perlu lagi petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis dalam pelaksanaan MBS yang diperlukan adalah rambu-rambu yang membimbing.
Ketujuh, sekolah harus memilki transparansi dan akuntabilitas yang minimal diwujudkan dalam laporan pertanggungjawaban setiap tahunnya. Akuntabilitas sebagai bentuk pertanggungjawaban sekolah terhadap semua stakeholder. Untuk itu sekolah harus dijalankan secara transparan, demokratis dan terbuka terhadap segala bidang yang dijalankan dan kepada setiap pihak terkait.
Kedelapan, penerapan MBS harus diarahkan untuk pencapaian kinerja sekolah dan lebih khusus lagi adalah meningkatkan pencapaian belajar siswa. Perlu dikemukakan lagi bahwa MBS tidak bisa langsung meningkatkan kinerja belajar siswa namun berpotensi untuk itu. Oleh karena itu, usaha MBS harus lebih terfokus pada pencapaian prestasi belajar siswa.
Kesembilan, implementasi diawali dengan sosialisasi dari konsep MBS, identifikasi peran masing-masing, pembangunan kelembagaan (capacity building) mengadakan pelatihan-pelatihan terhadap peran barunya, implementasi pada proses pembelajaran, evaluasi atas pelaksanaan di lapangan dan dilakukan perbaikan-perbaikan.
Apakah penerapan MBS langsung bisa mencapai tujuan utamanya? Menurut Drury dan Levin (1994) MBS belum bisa secara langsung meningkatkan pencapaian prestasi belajar siswa, namun memiliki “potensi” untuk meningkatkannya.
Sementara itu, Oswald (1995) menyatakan bahwa berdasarkan penelitian belum ada yang menunjukkan secara jelas pengaruh penerapan MBS terhadap pencapaian akademik siswa. Namun, hasil nyata dari MBS adalah dalam mengurangi tingkat out put, meningkatkan tingkat kehadiran siswa, dan meningkatkan kedisiplinan siswa.
Paterson (1991) juga menyatakan bahwa MBS belum berhasil meningkatkan prestasi belajar siswa karena kurangnya konsentrasi penerapan MBS pada kegiatan pembelajaran dan kurikulum, dan lebih terkonsentrasi pada hal-hal yang sifatnya tersier dan bukan yang sifatnya primer.
Menurut Slamet P.H. (2001) karena pelaksanaan MBS merupakan proses yang berlangsung secara terus-menerus dan melibatkan semua unsure yang bertanggungjawab dalam penyelenggaraan pendidikan di sekolah, strategi yang ditempuh adalah sebagai berikut .
Pertama, mensosialisasikan konsep MBS ke seluruh warga sekolah melalui seminar, diskusi, forum ilmiah dan media massa. Kedua, melakukan analisis situasi sekolah dan luar sekolah yang hasilnya berupa tantangan nyata yang harus dihadapi oleh sekolah dalam rangka mengubah manajemen berbasis pusat ke MBS. Tantangannya adalah selisih dari keadaan sekarang dengan keadaan yang diinginkan. Ketiga, merumuskan tujuan situasional yang akan dicapai dari pelaksanaan MBS berdasarkan tantangan yang dihadapi. Keempat, mengidentifikasi fungsi-fungsi yang perlu dilibatkan untuk mencapai tujuan situasional dan yang masih perlu diteliti tingkat kesiapannya. Kelima, menentukan tingkat kesiapan setiap fungsi dan faktor-faktornya melalui analisis SWOT. Keenam, memilih langkah-langkah pemecahan persoalan, yakni tindakan yang diperlukan untuk mengubah fungsi yang tidak siap menjadi fungsi yang siap. Ketujuh, membuat rencana jangka pendek, menengah dan panjang beserta program-programnya untuk merealisasikan rencana tersebut. Kedelapan, melaksanakan program-program untuk merealisasikan rencana jangka pendek MBS. Kesembilan, melakukan pemantauan terhadap proses dan evaluasi terhadap hasil MBS.
Pendapat lain mengatakan bahwa terdapat unsur-unsur pokok yang merupakan prasyarat minimal bagi bagi MBS, yaitu parisipasi masyarakat, ketenaga kerjaan, keuangan, kurikulum, sarana prasarana dan strategi pelaksanaannya.
Menurut studi Bank Dunia terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi kesuksesan implementasi MBS dalam upaya reformasi pendidikan. Beberapa isu yang menyangkut kesuksesan implementasi MBS adalah menyangkut sumber daya manusia, waktu, pendanaan, strategi dan monitoring serta evaluasi.
1. Isu Sumber Daya Manusia
Isu sumber daya manusia menyangkut beberapa hal seperti masalah partisipasi, pembangunan kelembagaan dan masalah kepemimpinan.
Pertama, masalah partisipasi. Schaeffer dan Govinda (1998) menyarankan bahwa implementasi reformasi memerlukan penerimaan dari kedua belah pihak, yaitu pelanggan (customer) pendidikan dan berbagai pihak terkait (stackholder) dari sistem pendidikan. Oleh karena itu, penting untuk membuat koalisi dengan dunia usaha, masyarakat, para pemimpin pendidikan dan pemimpin politik dan secara khusus untuk membangun koalisi yang kuat dengan serikat guru.
Kedua, pembangunan kelembagaan (capacity building). Tampaknya telah menjadi konsensus akan pentingnya penyediaan pelatihan dan dukungan kepada dewan sekolah. Wohlsetter (1992) menjelaskan akan pentingnya membangun kelembagaan karena (a) karyawan memerlukan pelatihan untuk mengembangkan ketrampilan kerja mereka dan meningkatkan keluasan wawasan sehingga mereka dapat menyumbangkan kemampuannya lebih banyak lagi kepada organisasi, (b) individu perlu ketrampilan kerja kelompok untuk berpartisipasi dalam manajemen yang tingkat partisipasinya tinggi (c) individu memerlukan pengetahuan keorganisasian yang mencakup penganggaran dan ketrampilan personel, pemahaman tentang lingkungan dan strategi untuk merespons perubahan lingkungan.
Pemerintah Kenya dengan bantuan United Kingdom DflD telah banyak menyelenggarakan program pelatihan dan dukungan terhadap komite sekolah pada pendidikan dasar. Evaluasi awal terhadap program ini menunjukkan dampak yang substansial. Dilaporkan bahwa lebih banyak lagi komite sekolah saat ini memiliki masukan dalam perencanaan pembangunan sekolah, dan oleh karena itu mereka telah mengembangkan rasa memiliki dan keterlibatan masyarakat. Hal ini dikarenakan antara lain kepala sekolah telah dilatih di dalam perencanaan dan prinsip-prinsip manajemen seperti konsultasi dan akuntabilitas. Menurut masyarakat mereka lebih mempercayai kepala sekolah dan memiliki pemahaman yang lebih terhadap peran aktor yang berbeda-beda.
Ketiga, kepemimpinan. MBS juga memerlukan jenis kepemimpinan baru. Para kepala sekolah dan guru perlu mengembangkan ketrampilannya agar mampu melakukan kontrol, kemandirian dan kerjasama. Selain itu, para profesional perlu dukungan dalam mengembangkan ketrampilan untuk meningkatkan dan mentransformasikan budaya sekolah yang mendukung pembelajaran siswa. Seringkali implementasi MBS memerlukan perubahan budaya dari sebuah sistem, budaya pemerintah daerah, budaya sekolah, dan budaya masyarakat. Perubahan budaya memerlukan perubahan kepemimpinan.
2. Isu Waktu
Telah banyak contoh sukses implementasi reformasi MBS yang mengejutkan. Hanson (2000) menjelaskan bahwa implementasi desentralisasi di Spanyol memerlukan waktu dua puluh tahun berjalan dan menunjukkan beberapa kesuksesan itu terjadi setelah masa waktu yang ditetapkan selesai. Di Spanyol tidak semua daerah mendapatkan otoritas desentralisasi sampai mereka mampu menunjukkan kemampuan administratifnya dan telah mendapatkan dukungan politik lokal. Wohlstetter dkk. (1997) menjelaskan bahwa kesuksesan dari pemerintah daerah (district) yang ia teliti secara berangsur-angsur menunjukkan adanya perubahan dalam hal informasi, akuntabilitas dan sistem kontrol sehingga memungkinkan sekolah untuk meningkatkan dirinya sendiri, dan lebih mampu mengelola dirinya secara lebih efektif. Mereka juga memperkenalkan perubahan-perubahan kepada organisasi tingkat daerah guna mendorong dan menstimulasi perbaikan tingkat sekolah.
3. Isu Keuangan
Dana tambahan mungkin diperlukan selama periode implementasi untuk membantu sekolah dalam menciptakan kerangka kerja untuk melakukan tanggungjawab baru mereka. Fleksibilitas dan keadilan adalah kunci utama yang harus dipertimbangkan selama fase-fase reformasi MBS.
4. Isu Strategi
Berbagai bentuk reformasi desentralisasi memberi keuntungan dari strategi komunikasi yang didesain dengan baik. Program komunikasi yang berhasil memberi informasi yang jelas kepada orang tua, guru dan administrator tentang tujuan, rancangan dan implementasi dari reformasi.
5. Isu Monitoring dan Evaluasi
Untuk melanggengkan MBS agar efektif maka diperlukan adanya sistem akuntabilitas yang kuat. Kerangka kerja akuntabilitas harus menyediakan pengecekan secara jelas, seimbang dan memberikan insentif kepada para professional, masyarakat dan sekolah untuk mengabdikan dirinya kepada reformasi. Byrk dkk. (1998) menyarankan bahwa dalam rangka mendukung desentralisasi penting untuk melakukan pembangunan kelembagaan (capacity building), membentuk akuntabilitas eksternal yang diteliti dan menstimulasi untuk mencapai inovasi.
Farah dalam Watson (1999) memberikan contoh evaluasi terhadap VEC di India yang menyarankan beberapa hal. Pertama, monitoring yang ketat dan dukungan VEC, khususnya pada tahap-tahap awal perkembangannya. Kedua, mengidentifikasi dan saling memberi contoh atas kesuksesan VEC. Ketiga, pelatihan, dukungan dan penghargaan kepada kepala sekolah atas penghargaan terhadap usahanya. Keempat, diarahkan ke masalah campur tangan dan perlindungan politik yang ada di desa atau tingkat pemerintah daerah. Kelima, meningkatkan rasa sensivitas local sebagai ganti dari isu top-down. Keenam, pelatihan dan dukungan yang lebih baik kepada para guru baik melalui in-service training atau pre-service training yang saat itu masih dipandang lemah dalam hal metode dan isinya.
Sementara itu, Reynolds (1997) juga mengemukakan bahwa terdapat sembilan kunci yang mendukung keberhasilan implementasi Site-Based Management di sekolah, yaitu pengadopsian suatu perspektif yang lebih luas akan suatu sistem, memahami konteks perubahan, mengembangkan perspektif dan ketrampilan kepemimpinan, menciptakan visi bersama, mengembangkan ketrampilan strategi perencanaan, mendefinisikan peran baru, memperbaiki lingkungan kerja, pemahaman akan dinamika kelompok dan memperjelas akuntabilitasnya.
Semua orang yang terlibat dalam Site-Based Managemant harus memilki gambaran yang lebih luas. Oleh karena itu dalam implementasi MBS ini diperlukan adanya usaha kolaboratif setiap orang pada setiap jenjang pekerjaan menuju tujuan yang sama.
Implementasi MBS akan dipengaruhi oleh isu-isu yang berkembang, tantangan dan program dari distrik atau pemerintah daerah. Prioritas apa yang akan ditetapkan oleh pemerintah daerah, berapa dana yang akan dialokasikan, dan seberapa serius akan mengimplementasikan MBS amat tergantung pada pengetahuan dan pemahaman mereka tentang pentingnya MBS.
Kepemimpinan adalah isu kunci dalam MBS, bahkan dalam beberapa terminologi Sit- Base- Leadership digunakan sebagai pengganti Site-Based Management. Dalam implementasi MBS maka diperlukan perspektif dan ketrampilan kepemimpinan baik pada tingkat pemerintahan maupun di tingkat sekolah.
Hal penting lain yang perlu diangkat ke permukaan adalah meningkatkan kualitas lingkungan kerja. Perlu kita ingat kembali bahwa disamping peningkatan program pendidikan dan pelayanan kepada siswa. MBS juga juga untuk meningkatkan kualitas lingkungan kerja. Lingkungan kerja adlah kondisi tempat karyawan bekerja dalam suatu organisasi seperti sekolah. Kondisi kerja mempunyai hubungan langsung dengan kemampuan anggota organisasi untuk berfungsi secara efektif dalam kegiatan sehari-hari untuk memberikan program pengajaran dan pelayanan.
C. Masalah dan Kegagalan dalam Implementasi MBS
Dalam implementasi MBS juga dihadapi beberapa masalah seperti berbagai pihak terkait harus bekerja lebih banyak daripada sebelumnya, kurang efisien (dalam jangka pendek karena salah satu tujuan MBS adalah terjadinya efisiensi pendidikan), kinerja kepala sekolah yang tidak merata, meningkatnya kebutuhan pengembangan staf, terjadinya kebimbangan karena peran dan tanggungjawab baru, kesulitan dalam melakukan koordinasi dan masalah akuntabilitas.
Masalah lain yang muncul adalah pada otoritas pengambilan keputusan. Sekolah menginginkan dimilikinya otoritas dalam pengambilan keputusan, namun pemerintah pusat atau daerah sering kali tetap menginginkan otoritas keputusan berada di pihaknya.
Penghambat lain yang sering muncul adalah kurangnya pengetahuan berbagai pihak tentang bagaimana MBS dapat bekerja dengan baik. Juga masalah kekurangan ketrampilan untuk mengambil keputusan, ketidakmampuan dalam berkomunikasi, kurangnya kepercayaan antar pihak, ketidak jelasan peraturan tentang keterlibatan masing-msing pihak dan keengganan para administrator dan guru untuk memberikan kepercayaan kepada pihak lain dalam mengambil keputusan.
Wohlstetter dan Mohrman (1996) menyatakan terdapat empat macam kegagalan implementasi MBS. Pertama, penerapan MBS hanya sekedar mengadopsi model apa adanya tanpa upaya kreatif. MBS bukanlah model yang mati dan tidak ada satu model buku yang bisa diterapkan di semua sekolah dan semua daerah. Oleh karena itu, sekolah harus mengadopsi model MBS sesuai dengan kondisi sekolah dan lingkungannya masing-masing.
Kedua, kepala sekolah bekerja berdasarkan agendanya sendiri tanpa memperhatikan aspirasi seluruh anggota dewan sekolah. Sekolah harus mengajak dewan sekolah dan seluruh stakeholder untuk membuat agenda. Kesepakatan atas agenda yang akan dijalankan ini harus menjadi pegangan utama kepala sekolah dalam menjalankan dan menerapkan MBS.
Ketiga, kekuasaan pengambilan keputusan terpusat pada satu pihak dan cenderung semena-mena. Tidak ada satu pihak pun yang memilki kekuasaan lebih dibanding pihak lain dalam pengambilan keputusan model MBS ini. Yang ada adalah saling memperhatikan kepentingan masing-masing pihak sehingga keputusan yang diambil bisa seimbang dan adil.
Keempat, menganggap bahwa MBS adalah hal biasa dengan tanpa usaha yang serius akan berhasil dengan sendirinya. Padahal dalam kenyataan, implementasi MBS memakan waktu, tenaga dan pikiran secara besar-besaran. Pengalaman berbagai negara menunjukkan MBS akan bisa dinilai hasilnya setelah lebih dari empat tahun berjalan.
Sejak September 1999, J.C. Tukiman Taruna menjadi pelaksanan dan penaggungjawab langsung penerapan MBS di 45 Sekolah Dasar/ Madrasah Ibtidaiyah di Wilayah Propinsi Jawa Tengah. Ke 45 sekolah itu tersebar di tiga kabupaten masing-masing lima bela sekolah (Sekolah Dasar Negeri, Sekolah Dasar Inpres, Sekolah Dasar Swasta, Madrasah Ibtidaiyah Negeri, Madrasah Ibtidaiyah Swasta). Konsep MBS rata-rata telah diterima oleh semua pihak untuk diimplementasikan di sekolah-sekolah (Kompas, 6 Oktober 2000).
Menurut Taruna, ada empat pemicu mendorong pentingnya konsep MBS untuk dilaksanakan di sekolah-sekolah. Pertama, empat pilar tujuan pendidikan tidak terlaksana dengan baik karena sistem penyelenggaraan yang sentralistik. Di manapun kegiatan belajar mengajar itu berlangsung, proses itu seharusnya mampu menjawab damba (harapan) murid dalam hal : (1) belajar untuk mengetahui, (2) belajar untuk melaksanakan, (3) belajar untuk hidup bersama, dan (4) belajar untuk kemandirian. Keempat damba murid dalam penyelenggaraan pendidikan yang sentralistik sulit terakomodasi di sekolah. Konsep MBS menawarkan desentralisasi berpikir, artinya memberikan atau membuka peluang agar kepala sekolah, guru dan juga murid sebagai subjek kegiatan belajar mengajar.
Kedua, kepala sekolah selama ini tidak berbuat banyak untuk kegiatan belajar mengajar, tetapi berbuat sangat banyak untuk urusan administrasi dan kedinasan. Kepala sekolah banyak melakukan kegiatan di luar sekolahnya. Penerapan konsep MBS dimaksudkan untuk mengembangkan otonomi kepala sekolah.
Ketiga, guru membuat kegiatan belajar mengajar di kelas menjadi sangat formal, mengajar secara kaku dan buah dari semua itu adalah kegiatan belajar mengajar berlangsung dengan sangat berat/ menekan. Konsep MBS ingin mengubah semua yang memberatkan/ menekan itu menjadi suatu kegiatan belajar mengajar yang aktif dan manyenangkan.
Keempat, akumulasi dari ketiga hal di atas tercermin dalam kualitas pendidikan yang cenderung rendah/ kurang baik. Kemerosotan mutu pendidikan menjadi sangat jelas seperti murid SD/MI kelas tiga belum lancar membaca/ menulis.
Berdasarkan pengalaman Reynolds (1997) dalam menerapkan MBS di Amerika Serikat, yang paling memakan waktu adalah dalam pembentukan tim-tim lokal (building site-teams) yang terpusat pada tiga hal, yaitu isu-isu yang berkaitan dengan organisasi tim lokal dan upaya untuk mendefinisikan tujuannya, isu-isu yang berkaitan dengan manajemen disamping isu pengajaran dan usulan yang ditolak oleh tingkat yang lebih tinggi di dalam suatu distrik.
Selain itu, Reynolds juga mengemukakan bahwa terdapat sembilan kunci yang mendukung keberhasilan implementasi Site-Based Management di sekolah, yaitu pengadopsian suatu perspektif yang lebih luas akan suatu sistem, memahami konteks perubahan, mengembangkan perspektif dan ketrampilan kepemimpinan, menciptakan visi bersama, pengembangan ketrampilan strategi perencanaan, mendefinisikan peran baru, memperbaiki lingkunagn kerja, pemahaman akan dinamika kelompok dan memperjelas akuntabilitasnya.
Menurut Taruna, ada enam tolok ukur keberhasilan MBS, yaitu (a) berkurang sebanyak mungkin angka tinggal kelas terutama di kelas rendah, (b) berkurang sebanyak mungkin angkat putus sekolah, (c) semakin berkembangnya otonomi kepala sekolah dan guru-guru di sekolahnya sendiri, (d) semakin seringnya BP3 rapat memikirkan peningkatan mutu partisipasi orang tua murid dan masyarakat, (e) semakin banyaknya dukungan (bukan pengawasan) oleh pihak aparat kecamatan dan kabupaten kepada sekolah, (f) semakin terciptanya kegiatan belajar mengajar yang aktif-menyenangkan di semua kelas di sepanjang hari.
Impelmentasi MBS juga menghadapi sejumlah tantangan seperti dikemukakan Bank Dunia. Pertama, tantangan demokrasi. Winker dan Gershberg (1999) menyebutkan bahwa MBS akan berjalan baik pada kondisi di mana demokrasi telah berjalan dengan baik dan faktor-faktor eksternal lokal juga mendukung. Namun, akan terjadi masalah apabila pengambilan keputusan lokal hanya dipegang oleh sebagian elite maka kesejahteraan sosial tidak akan terjadi. Resiko ini akan lebih besar di masyarakat yang hanya memiliki sedikit pengalaman dalam demokrasi partisipatif pada tingkat lokal.
Kedua, tantangan lain adalah masalah keseimbangan keadilan. Perlu disadari oleh banyak kementerian pendidikan bahwa masalah utama dalam mengimplementasikan MBS adalah untuk menyeimbangkan dan meningkatkan diversifikasi, fleksibelitas dan kontrol lokal dengan tanggungjawab untuk meyakinkan bahwa : (a) penyediaan pendidikan dilakukan secara baik di seluruh negeri, dan (b) kualitas pendidikan di seluruh negeri hampir sama baiknya berdasarkan geografis, sosial ekonomi dan etnik di dalam masyarakatnya.
Ketiga, tantangan terakhir adalah yang berkaitan dengan kurangnya bukti-bukti. Fullan dan Watson (1999) memberi komentar bahwa walaupun penelitian terbaik dalam MBS mengidentifikasi faktor-faktor dan kondisi yang berkaitan dengan keberhasilan, hal ini tidak menunjukkan kepada kita bagaimana menetapkan kondisi-kondisi tersebut ketika kondisi-kondisi tersebut tidak ada. Penelitian hanya memotret kasus-kasus yang berhasil yang sudah berjalan dan hanya memberi sedikit gambaran bagaimana mencapai kesuksesan tersebut.
D. Strategi Membentuk Akuntabilitas Sekolah
Pada era desentralisasi, otonomi dan keterbukaan ini semua pihak sepakat bahwa akuntabilitas publik itu penting. Dengan demikian, institusi pendidikan dan lembaga yang terkait dengan pelayanan publik juga dituntut untuk memilki akuntabilitas. Menurut Deputi V Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Bidang Akuntabilitas Aparatur, Soemidihardjo bahwa dalam eara otonomi daerah masing-masing institusi harus dapat membangun akuntabilitas peran dan fungsinya untuk dipertanggungjawabkan kepada masyarakat (Kompas, 16 April 2001).
Selanjutnya, Soemidihardjo menyatakan bahwa terdapat tiga pilar utama yang menjadi prasyarat terbangunnya akuntabilitas. Pertama, adanya transparansi dalam menetapkan kebijakan dengan menerima masukan dan mengikutsertakan berbagai institusi. Kedua, adanya standar kinerja yang dapat diukur dalam melaksanakan tugas, fungsi dan wewenang. Ketiga, adanya partispasi untuk saling menciptakan susana kondusif dalam menciptakan pelayanan masyarakat dengan prosedur yang mudah, biaya yang murah dan pelayanan yang cepat. Tiga pilar akuntabilitas tersebut juga penting untuk dimiliki lembaga penyelenggara pendidikan sehingga pelayanan pendidikan bisa dipertanggungjawabkan kepada masyarakat luas.
Sementara itu Darling-Hammond (1989) menguraikan aspek-aspek akuntabilitas pendidikan yang lebih mengarah pada akuntabilitas kelembagaan dan insfrastrukturnya yaitu political, legal, bureaucratic, professional, dan market.
Pertama, pendidikan memilki akuntabilitas politik bila anggota dewan sekolah dan seluruh staf serta para pengambil kebijakan diangkat berdasarkan pemilihan secara demokratis.
Kedua, pendidikan memiliki akuntabilitas legal bila pendiriannya telah memenuhi persyaratan hukum sehingga bisa memenuhi tuntutan dan klaim berbagai pihak terkait.
Ketiga, pendidikan memilki akuntabilitas birokratik bila telah memenuhi prosedur yang digariskan pemerintah (baca Depdiknas) sehingga menjamin bahwa pendidikan memenuhi standar dan sesuai dengan prosedur yang ada.
Keempat, akuntabilitas profesional pendidikan diperoleh bila guru dan semua staf pendidikan memilki pengetahuan sesuai dengan spesifikasinya, lulus ujian sertifikasi dan memegang standar praktik profesi.
BAB III
PENUTUP
Demikian uraian beberapa faktor pendukung kesuksesan implementasi MBS beserta dengan beberapa kajiannya. Yang perlu ditegaskan adalah sejauhmana kita sebagai para pelaku pendidikan mampu mengaktualisasikan dalam dunia pendidikan kita. Wajah dan wacana pendidikan kita ke depan harus ideal, teratur, terkonsep dan terorganisir rapi.
Dalam bentuk apapun sistem manajemen yang teraplikasikan di lapangan tiada mungkin tercapai manakala semua pihak yang berkompeten di dalamnya tidak berperan secara aktif. Sistem manajemen entah MBS atau apapun nama konsepnya dalam implementasinya secara luas dan mendasar yang amat diperlukan adalah dukungan politik baik itu sekedar political will maupun dalam bentuk peraturan dan perundang-undangan formal. Pada dasarnya tidak ada satu strategi khusus yang jitu dan bisa menjamin keberhasilan implementasi MBS di semua tempat dan kondisi. Oleh karena itu, strategi yang diterapkan di suatu negara satu dengan negara lain bisa berbeda, bahkan antar sekolah dalam daerah yang sama pun bisa berlainan strateginya. Dan ke depan hendaknya para praktisi memberikan peran dan andil nyata sehingga diharapkan MBS akan terwujud bukan sekedar wacana saja.
Wallahu ‘alamu.
DAFTAR PUSTAKA
ERIC Digest –ERIC Clearinghouse on Education Management Eugene OR. http://www.ed.gov/databases/ERIC-Digest/index
Indrakusuma, Amir Daien. 1973. Pengantar Ilmu Pendidikan. Surabaya: Usaha Nasional.
Jalal, Fasli dan Dedi Supriadi (ed.). 2001. Reformasi Pendidikan dalam Konteks Otonomi Daerah. Yogyakarta: Adicita Karya Nusa.
Komariah, Aan dan Cepi Triatna. 2006. Visionary Leadership Menuju Sekolah Efektif. Cetakan Kedua. Jakarta: PT Bumi Aksara.
Mulyasa, E. 2003. Manajemen Berbasis Sekolah (Konsep, Strategi dan Implementasi). Cetakan Ketiga dan Keempat. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
___________. 2006. Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan (Sebuah Panduan Praktis). Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Nurrawi, Arif. 2002. “Aplikassi MBS pada Madrasah” Dalam Iklhas Beramal VII (233): 33. Surabaya.
Oswald, Lori Jo, Oswald, Lori Jo. 1995. School-Based management: ERIC Digest Number 99. Eugene: ERIC Clearinghouse on Education Management Eugene OR.http://www.ed.gov/databases/ERIC-Digest/index
Question and Answer for Web/Knowledge Nugget, School-Based Management,http://www1.worldbank.org/education/globaleducationreform/06.governancereform/06.02.SMBQ&ASBM.htm.
Reynolds, Larry J. 1997. Succesful Site-Based Management: A Practical Guide. California: Corwin Press, Inc, Revised Edition.
Slamet P.H. 2001. “Manajemen Berbasis Sekolah”. Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan No. 27. http://www.pdk.go.id/jurnal/27/manjemen-berbasis -sekolah.htm.
Suryadi, Ace dan H.A.R. Tilaar. 1993. Analisis Kebijakan Pendidikan (Suatu Pengantar). Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Tafsir, Ahmad. 1992. Ilmu Pendidikan Dalam Perspektif Islam. Cetakan Pertama. Bandung: Remaja Rosdakarya.
Wohlstetter, Priscilla dan Susan Albers Mohrman. 1996. Assesment of Schol-Based Management: Studies of Education Reform. U.S. Departement of Education Office of Education Research dan Improvement. http://ww.e.gov/pubs/SER/SchBasedMgmt.
Wohlstetter, Priscilla dan Susan Albers Mohrman. School-based Management: Strategies for Succes. http://ww.ed.gov/pubs/cpre/fb5sbm.html.
PENDAHULUAN
Sebuah program yang direncanakan tidak akan berjalan dan berhasil secara maksimal apabila tidak tersedia berbagai faktor pendukung. Faktor pendukung bisa berasal baik dari internal maupun eksternal. Dalam implementasi MBS, secara luas dan mendasar yang amat diperlukan adalah dukungan politik baik itu sekedar political will maupun dalam bentuk peraturan dan perundang-undangan formal. Dukungan finansial, dukungan sumber daya manusia beserta pemikirannya, dan sarana dan prasarana lainnya juga menjadi faktor pendukung yang penting.
Ketika MBS baru tahap-tahap awal dilaksanakan di Amerika Serikat, faktor pendukung sumber daya manusia belum memadai. Walupun Site-Based Management telah populer di Amerika Serikat, manfaatnya belum banyak dimengerti secara baik oleh para pelaku pendidikan. Di banyak distrik dan sekolah yang menginisasi Site-Based Management memiliki asumsi bahwa penerapan strategi ini akan membimbing ke arah perbaikan kualitas keputusan dan meningkatkan program sekolah. Namun, banyak diantara mereka yang belum mengerti proses pencapaian tujuan MBS itu.
Akhirnya, banyak waktu dan tenaga yang dicurahkan oleh para partisipan sekolah dalam implementasi MBS yang belum komplet tersebut. Konsekuensinya adalah munculnya kefrustasian, ketidakpuasan, menghabiskan tenaga dan akhirnya segera kembali kepada pola sebelumnya. Dampak dari kesalahan semacam ini adalah menurunkan kepercayaan lembaga untuk mengubah dirinya menuju masa depan.
Oleh karena itu, pada tahap awal inisiasi MBS harus dipersiapkan program sosialisasi yang matang agar berbagai pihak yang terkait dengan pelaksanaan pendidikan di sekolah menyadari akan arti pentingnya implementasi MBS. Setelah timbul kesadaran itu maka langkah selanjutnya adalah memberikan pelatihan teknis implementasi MBS.
Dalam suasana seperti ini tampaknya yang diperlukan adalah pengetahuan dan ketrampilan tentang perubahan organisasi atau dinamika organisasi. Perubahan organisasi itu menjadi penting untuk dikemukakan karena orang sering melupakannya dengan asumsi suatu program baru dapat langsung dilaksanakan tanpa mengubah kebiasaan individu, kelompok dan organisasinya. Tetapi, ketika program itu mencakup sesuatu hal yang amat mendasar dan menyeluruh maka akan menghadapi kendala bila tidak dilakukan perubahan organisasinya.
Berdasarkan pengalaman Reynolds (1997) dalam menerapkan MBS di Amerika Serikat , yang paling memakan waktu adalah dalam membangun tim-tim lokal (building site-teams) yang terpusat pada tiga hal, yaitu isu-isu yang berkaitan dengan organisasi tim lokal dan upaya untuk mendefinisikan tujuannya, isu-isu yang berkaitan dengan manajemen di samping isu pengajaran, dan usulan yang ditolak oleh tingkat yang lebih tinggi di dalam suatu distrik.
Berdasarkan latar belakangnya, MBS di Indonesia muncul karena fakta menunjukkan bahwa kualitas pendidikan di Indonesia rendah. Rendahnya kualitas pendidikan ini ditandai dengan adanya beberapa indicator, seperti pelajar dan mahasiswa Indonesia tidak dapat bersaing di taraf internasional, tidak sanggup berkompetisi dalam merebut pasaran kerja nasional ataupun internasional dan yang paling parah lagi lulusan pendidikan kita tidak dapat membentuk manusia yang bertanggungjawab. Dengan munculnya desakan dan kritikan dari masyarakat luas memaksa pemegang otoritas pendidikan untuk mereformasi dirinya sendiri. Sebagaimana dunia pendidikan dewasa ini memakai caranya dengan pilihan model MBS.
Seiring dengan upaya reformasi di bidang pendidikan tersebut, secara nasional juga sedang diupayakan reformasi system administrasi yang dikenal dengan system pemerintahan daerah melelui UU No. 22 tahun 1999. namun sebenarnya landasan hokum MBS bukanlah UU tersebut, karena desentralisasi berdasar UU itu hanya sampai pada tingkat pemerintah kabupaten atau kota. Sementara itu desentralisasi pendidikan model MBS langsung ke tingkat sekolah.
Munculnya UU No. 22 tahun 1999 tersebut membawa dampak yang positif ataupun negative. Pertama, dampak positif akan terjadi apabila walikota atau bupati kemudian mengerti desentralisasi model MBS ini sehingga bersedia melimpahkan kekuasaan dan kewenangannya kepada sekolah secara langsung. Dengan demikian birokrasi penyelenggara pendidikan akan semakin pendek, yaitu sekolah dengan kabupaten atau kota saja, bukan dengan pemerintah pusat. Kedua, dampak negatifnya akan terjadi apabila bupati atau walikota menggunakan aji mumpung atas kekuasaannya dalam bidang pendidikan sehingga ingin menguasai sepenuhnya penyelenggaraan pendidikan di daerah tersebut. Apabila hal itu terjadi maka penyelenggaraan dan pengaturan pendidikan akan dikendalikan pada tingkat kabupaten atau kota. Bila demikian maka MBS tidakakan dapat berjalan secara efektif karena sekolah-sekolah tidak akan memiliki kekuasaan dan wewenang dalam mengatur dirinya sendiri.
BAB II
PEMBAHASAN
A. Sekilas tentang Wacana MBS
1. Bagian-bagian Reformasi dalam MBS
Rich (1988) mengungkapkan bahwa reformasi memiliki dua karateristik, yaitu terprogram dan sistematik. Karateristik terprogram yang berupa inovasi berbagai aspek harus terus dilakukan, seperti rencana pemberlakuan kurikulum berbasis komptensi dan juga kurikulum tingkat satuan pendidikan. Berbagai inovasi yang dilakukan sebelumnya gagal membawa kemajuan pendidikan di Indonesia karena tidak adanya dukungan karakteristik sistematik. Apabila para penguasa dan birokrat enggan untuk melakukan reformasi sistematik ini maka MBS tidak dapat berhasil dengan baik.
Menurut Bacharach (1990) reformasi terdiri dari empat bagian. Pertama, akar reformasi adalah cara hidup masyarakatnya. Bila kita cermati maka cara hidup masyarakat tradisional kita yang sejak zaman nenek moyang memiliki cara hidup bergotong royong, implementasi MBS ini akan mendapatkan dukungan besar. Hanya saja gaya hidup masyarakat kota yang mulai memiliki cara hidup individual harus mulai dibangun kembali rasa kebersamaan dan gotong royong.
Artinya implementasi MBS bukan hanya dapat meningkatkan kualitas pendidikan, melainkan justru dapat menjadi alat pemersatu bangsa, mempererat persaudaraan dan kesatuan bangsa. Hubungan guru, orang tua siswa dan masyarakat luas akan menjadi semakin erat, bersahabat dan hangat. Selanjutnya MBS memiliki potensi yang besar untuk mengurangi konflik social yang belakangan ini kian memanas di masyarakat kita.
Kedua, batang reformasi adalah mandat dari pemerintah, yaitu adanya otonomi di tiap sekolah dengan mengacu pada struktur, tujuan dan akuntabilitas. Mandatnya sudah jelas, yaitu melalui UU No. 25 tahun 2000 tentang Program Pembangunan Nasional 2000-2004 bahwa sekolah harus memiliki otonomi pengelolaan pendidikan. Tujuan reformasi model MBS yaitu untuk meningkatkan kualitas pendidikan nasional.
Penetapan struktur dan akuntabilitas pendidikan itulah yang menjadi tugas dewan sekolah di tingkat paling bawah dengan dewan pendidikan di tingkat kabupaten atau kota. Sebaiknya penetapan struktur dan akuntabilitas tidak dilakukan satu pihak oleh pemerintah, tetapi bersama-sama dengan sekolah dan masyarakat. Metode pelibatan partisipan ini telah diakui di berbagai praktik pengabilan keputusan akan menjadi efektif karena adanya rasa tanggung jawab dan rasa memiliki diantara mereka yang terlibat.
Ketiga, cabang reformasi adalah pemberdayaan dan peningkatan profesionalisme guru dan staf sekolah. Itulah yang dimaksud Mohrman dkk. bahwa desentralisasi model MBS ini harus mendesentralisasikan pengetahuan dan ketrampilan kepada setiap personel yang berada di sekolah.
Keempat, daun reformasi adalah partisipasi orang tua siswa dan partisipasi masyarakat luas. Apapun model MBS yang dipakai, partisipasi masyarakat dan orang tua siswa adalah suatu keharusan. Bagian ini masih amat lemah sehingga orang tua dan masyarakat harus terus didorong agar makin peduli terhadap penyelenggaraan dan pengelolaan pendidikan.
2. Teori yang Mendasari MBS
Pertama, prinsip ekuifinalitas menjadi landasan yang harus dimiliki oleh para pelaksana MBS di sekolah ataupun otoritas pendidikan diatasnya. Artinya setiap personel yang terkait dengan pengambilan keputusan sekolah harus memiliki perspektif yang luas dan setiap permasalahan dapat didekati dari berbagai cara yang berlainan. Tidak ada cara tunggal terbaik untuk memecahkan setiap masalah yang muncul di sekolah dapat diselesaikan dengan berbagai cara.
Kedua, prinsip desentralisasi memandang bahwa masalah yang muncul di sekolah akan dapat diselesaikan dengan sebaik-baiknya apabila penyelesaiannya diserahkan kepada pihak yang paling dekat dengan keberadaan masalah tersebut. Dalam menyelesaikan masalah pendidikan di sekolah, yang paling tahu adalah warga sekolah itu sendiri terutama guru, staf, kepala sekolah dan orang tua siswa.
Sebagaimana Mohrman dkk bahwa otonomi secara luas menyangkut empat komponen penting yaitu kekuasaan atau kewengan, pengetahuan dan ketrampilan, informasi dan penghargaan.
Ketiga, prinsip sistem pengelolaan mandiri. Desentralisasi dalam kekuasaan, pengetahuan dan ketrampilan, informasi dan penghargaan akan terlaksana bila sekolah diberi keleluasaan dalam pengelolaan sekolahnya secara mandiri. Hal terpenting agar sekolah dapat melakukan pengelolaan mandiri apabila para guru dan staf memiliki pengetahuan dan ketrampilan dalam menjalankan tugas-tugasnya. Di Indonesia sistem pengelolaan mandiri ini belum dimiliki karena banyak guru dan kepala sekolah yang belum memenuhi syarat untuk menjalankan pekerjaannya.
Keempat, prinsip inisiatif sumber daya manusia. MBS akan berhasil dengan baik apabila warga sekolah memiliki inisiatif dalam menjalankan pekerjannya dan inisiatif setiap individu dihargai. Yang menjadi masalah di Indonesia adalah kurangnya inisiatif dari warga sekolah karena tidak adanya rasa memiliki terhadap sekolah tersebut.
Berdasarkan beberapa analisis SWOT dari beberapa pakar tampak sekali bahwa kekuatan yang dimiliki sekolah untuk menerapkan MBS masih amat lemah, sementara itu sekolah memiliki peluang yang amat besar dalam menerapkan MBS. Yang perlu diperhatikan adalah bagaimana meminimalisasi kelemahan dan menahan ancaman dari luar sekolah sehingga MBS dapat diterapkan dengan mulus. Jadi secara empiris dapat disimpulkan bahwa penerapan MBS bukan pekerjaan mudah, melainkan memerlukan biaya, tenaga, waktu dan usaha yang besar dan perlu adanya dukungan berbagai pihak.
3. Ukuran Keberhasilan MBS
Secara teoritis dan aplikasi praksis, sebagaimana dikemukakan Reynolds (1997) bahwa dalam konteks MBS, keberhasilan pendidikan harus didefinisikan ulang, bukan semata-mata pada ukuran standar prestasi siswa. Keberhasilan harus berada dalam konsep yang lebih luas, diantaranya mencakup hal sebagai berikut : pola ketrampilan berfikir yang lebih baik, pemahaman dan penghargaan pada multi budaya, menurunnya tingkat putus sekolah (drop out), pelayanan kepada masyarakat, terbukanya berbagai pilihan (mata pelajaran), partisipasi di dalam kelas matematika dan IPA yang lebih tinggi, pilihan dan kesuksesan pasca pendidikan menengah, dimilikinya konsep pribadi siswa dan kreativitas serta keindahan dalam seni. Namun, apa pun kriteria keberhasilan tersebut, pencapaiannya tergantung pada kualitas program pendidikan dan pelayanan yang diberikan. Karena itu, ukuran keberhasilan implementasi MBS di Indonesia dapat dinilai setidaknya dari beberapa kriteria di bawah ini :
Pertama, MBS dianggap berhasil apabila jumlah siswa yang mendapat layanan pendidikan semaikin meningkat. Masalah siswa yang tidak bisa mendaftar sekolah karena masalah ekonomi akan dipecahkan secara bersama-sama oelh warga sekolah melalui subsidi silang dari mereka yang ekonominya lebih mampu.
Keberhasilan MBS harus dilihat kemampuannya dalam menangani masalah pemerataan kesempatan memperoleh pendidikan. Kesempatan memperoleh pendidikan bagi sebagian rakyat Indonesia masih terbatas pada tingkat sekolah dasar sebagai hasil dari program Inpres SD yang dilaksanakan sejak tahun 1974.
Ketidak merataan memperoleh kesempatan pendidikan terutama terjadi pada kelompok-kelompok : (a) masyarakat pedesaan dan atau masyarakat terpencil, (b) keluarga yang kurang beruntung secara ekonomi, sosial dan budaya, (c) wanita, dan (d) penyandang cacat. Persoalan itu berakibat lebih lanjut pada ketimpangan dalam kehidupan sosial, budaya, ekonomi dan politik. Semua persoalan itu pada gilirannya dapat menghambat pembanunan nasional menuju tercapainya cita-cita bangsa Indonesia dalam mewujudkan masyarakat madani yang adil dan makmur.
Kedua, MBS dianggap berhasil apabila kualitas layanan pendidikan menjadi lebih baik. Karena layanan pendidikan tersebut berkualitas mengakibatkan prestasi akademik dan prestasi non akademik siswa juga meningkat.
Ketiga, tingkat tinggal kelas menurun dan produktivitas sekolah semakin baik dalam arti rasio antara jumlah siswa yang mendaftar dengan jumlah siswa yang lulus menjadi lebih besar. Tingkat tinggal kelas menurun karena siswa semakin bersemangat untuk datang ke sekolah dan belajar di rumah dengan dukungan orang tua serta lingkungannya. Selain itu yang menunjang lainnya adalah peningkatan efesiensi dalam penggunaan berbagai sumber daya di sekolah.
Keempat, karena program-program sekolah dibuat bersama-sama dengan warga masyarakat dan tokoh masyarakat maka relevansi penyelenggaraan pendidikan semakin baik. Program yang diselenggarakan di sekolah baik kurikulum maupun sarana dan prasarana disesuaikan dengan situasi dan kebutuhan lingkungan masyarakat.
Kelima, terjadinya keadilan dalam penyelenggaraan pendidikan karena penentuan biaya pendidikan tidak dilakukan secara pukul rata, tetapi didasarkan pada kemampuan ekonomi masing-masing keluarga.
Keenam, semakin meningkatnya keterlibatan orang tua dan masyarakat dalam pengambilan keputusan di sekolah baik yang menyangkut keputusan intruksional maupun organisasional. Dengan demikian, orang tua siswa dan masyarakat akan semakin peduli dan rasa memiliki yang lebih besar pada sekolah. Bila hal ini telah terjadi maka masyarakat akan dengan sukarela menyumbangkan tenaga dan hartanya untuk sekolah.
Ketujuh, salah satu indikator penting lain kesuksesan MBS adalah semakin baiknya iklim dan budaya kerja sekolah. Iklim dan budaya kerja yang baik akan memberikan dampak positif terhadap peningkatan kualitas pendidikan. Selanjutnya sekolah akan berubah dan berkembang lebih baik. Setiap personil akan merasa aman dan nyaman dalam menjalankan tugasnya.
Kedelapan, kesejahteraan guru dan staf seolah membaik antara lain karena sumbangan pemikiran, tenaga dan dukungan dana dari masyarakat luas. Semakin profesional seorang guru dan staf sekolah maka masyarakat semakin berkeinginan untuk memberikan sumbangan dana lebih besar.
Kesembilan, apabila semua kemajuan pendidikan di atas telah tercapai maka dampak selanjutnya adalah akan terjadinya demokratisasi dalam penyelenggaraan pendidikan. Indikator keberhasilan implementasi berupa tercapainya demokratisasi pendidikan diletakkan pada posisi terakhir karena sasaran ini jangka panjang dan paling jauh dari jangkauan.
B. Strategi Sukses Implementasi MBS
Studi literature ini diambil dari tulisan Oswald (1995) tentang School-Based Management, Kubick (1988) tentang School-Based Management, Peterson (1991) tentang School-Based Management and Student Performance , Wohlstetter dan Mohrman (1993) tentang School-Based Management: Strategies for Succes , dan Wohlstetter dan Mohrman Wohlstetter dan Mohrman (1996) tentang Assessment of School-Based Management.
Pada dasarnya, tidak ada satu strategi khusus yang jitu dan bisa menjamin keberhasilan implementasi MBS di semua tempat dan kondisi. Oleh karena itu, strategi implementasi MBS di suatu negara dengan negara lain bisa berlainan, antara satu daerah dengan daerah lain juga bisa berbeda, bahkan antar sekolah dalam daerah yang sama pun bisa berlainan strateginya.
Secara umum dapat disimpulkan bahwa implementasi MBS akan berhasil melalui strategi-strategi berikut ini. Pertama, sekolah harus memiliki otonomi terhadap empat hal, yaitu dimilikinya otonomi dalam kekuasaan dan kewenangan , pengembangan pengetahuan dan ketrampilan secara berkesinambungan, akses informasi ke segala bagian dan pemberian penghargaan kepada setiap pihak yang berhasil.
Kedua, adanya peran serta masyarakat secara aktif dalam hal pembiayaan, proses pengambilan keputusan terhadap kurikulum dan intruksional serta non-intruksional.
Ketiga, adanya kepemimpinan sekolah yang kuat sehingga mampu menggerakkan dan mendayagunakan setiap sumber daya sekolah secara efektif terutama kepala sekolah harus menjadi sumber inspirasi atas pembangunan dan pengembangan sekolah secara umum. Kepala sekolah dalam MBS berperan sebagai designer, motivator, fasilitator dan liaison.
Keempat, adanya proses pengambilan keputusan yang demokratis dalam kehidupan dewan sekolah yang aktif. Dalam pengambilan keputusan kepala sekolah harus mengembangkan iklim demokratis dan memperhatikan aspirasi dari bawah.
Kelima, semua pihak harus memahami peran dan tanggung jawabnya secara sungguh-sungguh. Untuk bisa memahami peran dan tanggung jawabnya masing-masing harus ada sosialisasi terhadap konsep MBS itu sendiri.
Keenam, adanya guidelines dari Departemen Pendidikan terkait sehingga mampu mendorong proses pendidikan di sekolah secara efektif dan efisien Guidelines itu jangan sampai berupa peraturan-peraturan yang mengekang dan membelenggu sekolah. Artinya tidak perlu lagi petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis dalam pelaksanaan MBS yang diperlukan adalah rambu-rambu yang membimbing.
Ketujuh, sekolah harus memilki transparansi dan akuntabilitas yang minimal diwujudkan dalam laporan pertanggungjawaban setiap tahunnya. Akuntabilitas sebagai bentuk pertanggungjawaban sekolah terhadap semua stakeholder. Untuk itu sekolah harus dijalankan secara transparan, demokratis dan terbuka terhadap segala bidang yang dijalankan dan kepada setiap pihak terkait.
Kedelapan, penerapan MBS harus diarahkan untuk pencapaian kinerja sekolah dan lebih khusus lagi adalah meningkatkan pencapaian belajar siswa. Perlu dikemukakan lagi bahwa MBS tidak bisa langsung meningkatkan kinerja belajar siswa namun berpotensi untuk itu. Oleh karena itu, usaha MBS harus lebih terfokus pada pencapaian prestasi belajar siswa.
Kesembilan, implementasi diawali dengan sosialisasi dari konsep MBS, identifikasi peran masing-masing, pembangunan kelembagaan (capacity building) mengadakan pelatihan-pelatihan terhadap peran barunya, implementasi pada proses pembelajaran, evaluasi atas pelaksanaan di lapangan dan dilakukan perbaikan-perbaikan.
Apakah penerapan MBS langsung bisa mencapai tujuan utamanya? Menurut Drury dan Levin (1994) MBS belum bisa secara langsung meningkatkan pencapaian prestasi belajar siswa, namun memiliki “potensi” untuk meningkatkannya.
Sementara itu, Oswald (1995) menyatakan bahwa berdasarkan penelitian belum ada yang menunjukkan secara jelas pengaruh penerapan MBS terhadap pencapaian akademik siswa. Namun, hasil nyata dari MBS adalah dalam mengurangi tingkat out put, meningkatkan tingkat kehadiran siswa, dan meningkatkan kedisiplinan siswa.
Paterson (1991) juga menyatakan bahwa MBS belum berhasil meningkatkan prestasi belajar siswa karena kurangnya konsentrasi penerapan MBS pada kegiatan pembelajaran dan kurikulum, dan lebih terkonsentrasi pada hal-hal yang sifatnya tersier dan bukan yang sifatnya primer.
Menurut Slamet P.H. (2001) karena pelaksanaan MBS merupakan proses yang berlangsung secara terus-menerus dan melibatkan semua unsure yang bertanggungjawab dalam penyelenggaraan pendidikan di sekolah, strategi yang ditempuh adalah sebagai berikut .
Pertama, mensosialisasikan konsep MBS ke seluruh warga sekolah melalui seminar, diskusi, forum ilmiah dan media massa. Kedua, melakukan analisis situasi sekolah dan luar sekolah yang hasilnya berupa tantangan nyata yang harus dihadapi oleh sekolah dalam rangka mengubah manajemen berbasis pusat ke MBS. Tantangannya adalah selisih dari keadaan sekarang dengan keadaan yang diinginkan. Ketiga, merumuskan tujuan situasional yang akan dicapai dari pelaksanaan MBS berdasarkan tantangan yang dihadapi. Keempat, mengidentifikasi fungsi-fungsi yang perlu dilibatkan untuk mencapai tujuan situasional dan yang masih perlu diteliti tingkat kesiapannya. Kelima, menentukan tingkat kesiapan setiap fungsi dan faktor-faktornya melalui analisis SWOT. Keenam, memilih langkah-langkah pemecahan persoalan, yakni tindakan yang diperlukan untuk mengubah fungsi yang tidak siap menjadi fungsi yang siap. Ketujuh, membuat rencana jangka pendek, menengah dan panjang beserta program-programnya untuk merealisasikan rencana tersebut. Kedelapan, melaksanakan program-program untuk merealisasikan rencana jangka pendek MBS. Kesembilan, melakukan pemantauan terhadap proses dan evaluasi terhadap hasil MBS.
Pendapat lain mengatakan bahwa terdapat unsur-unsur pokok yang merupakan prasyarat minimal bagi bagi MBS, yaitu parisipasi masyarakat, ketenaga kerjaan, keuangan, kurikulum, sarana prasarana dan strategi pelaksanaannya.
Menurut studi Bank Dunia terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi kesuksesan implementasi MBS dalam upaya reformasi pendidikan. Beberapa isu yang menyangkut kesuksesan implementasi MBS adalah menyangkut sumber daya manusia, waktu, pendanaan, strategi dan monitoring serta evaluasi.
1. Isu Sumber Daya Manusia
Isu sumber daya manusia menyangkut beberapa hal seperti masalah partisipasi, pembangunan kelembagaan dan masalah kepemimpinan.
Pertama, masalah partisipasi. Schaeffer dan Govinda (1998) menyarankan bahwa implementasi reformasi memerlukan penerimaan dari kedua belah pihak, yaitu pelanggan (customer) pendidikan dan berbagai pihak terkait (stackholder) dari sistem pendidikan. Oleh karena itu, penting untuk membuat koalisi dengan dunia usaha, masyarakat, para pemimpin pendidikan dan pemimpin politik dan secara khusus untuk membangun koalisi yang kuat dengan serikat guru.
Kedua, pembangunan kelembagaan (capacity building). Tampaknya telah menjadi konsensus akan pentingnya penyediaan pelatihan dan dukungan kepada dewan sekolah. Wohlsetter (1992) menjelaskan akan pentingnya membangun kelembagaan karena (a) karyawan memerlukan pelatihan untuk mengembangkan ketrampilan kerja mereka dan meningkatkan keluasan wawasan sehingga mereka dapat menyumbangkan kemampuannya lebih banyak lagi kepada organisasi, (b) individu perlu ketrampilan kerja kelompok untuk berpartisipasi dalam manajemen yang tingkat partisipasinya tinggi (c) individu memerlukan pengetahuan keorganisasian yang mencakup penganggaran dan ketrampilan personel, pemahaman tentang lingkungan dan strategi untuk merespons perubahan lingkungan.
Pemerintah Kenya dengan bantuan United Kingdom DflD telah banyak menyelenggarakan program pelatihan dan dukungan terhadap komite sekolah pada pendidikan dasar. Evaluasi awal terhadap program ini menunjukkan dampak yang substansial. Dilaporkan bahwa lebih banyak lagi komite sekolah saat ini memiliki masukan dalam perencanaan pembangunan sekolah, dan oleh karena itu mereka telah mengembangkan rasa memiliki dan keterlibatan masyarakat. Hal ini dikarenakan antara lain kepala sekolah telah dilatih di dalam perencanaan dan prinsip-prinsip manajemen seperti konsultasi dan akuntabilitas. Menurut masyarakat mereka lebih mempercayai kepala sekolah dan memiliki pemahaman yang lebih terhadap peran aktor yang berbeda-beda.
Ketiga, kepemimpinan. MBS juga memerlukan jenis kepemimpinan baru. Para kepala sekolah dan guru perlu mengembangkan ketrampilannya agar mampu melakukan kontrol, kemandirian dan kerjasama. Selain itu, para profesional perlu dukungan dalam mengembangkan ketrampilan untuk meningkatkan dan mentransformasikan budaya sekolah yang mendukung pembelajaran siswa. Seringkali implementasi MBS memerlukan perubahan budaya dari sebuah sistem, budaya pemerintah daerah, budaya sekolah, dan budaya masyarakat. Perubahan budaya memerlukan perubahan kepemimpinan.
2. Isu Waktu
Telah banyak contoh sukses implementasi reformasi MBS yang mengejutkan. Hanson (2000) menjelaskan bahwa implementasi desentralisasi di Spanyol memerlukan waktu dua puluh tahun berjalan dan menunjukkan beberapa kesuksesan itu terjadi setelah masa waktu yang ditetapkan selesai. Di Spanyol tidak semua daerah mendapatkan otoritas desentralisasi sampai mereka mampu menunjukkan kemampuan administratifnya dan telah mendapatkan dukungan politik lokal. Wohlstetter dkk. (1997) menjelaskan bahwa kesuksesan dari pemerintah daerah (district) yang ia teliti secara berangsur-angsur menunjukkan adanya perubahan dalam hal informasi, akuntabilitas dan sistem kontrol sehingga memungkinkan sekolah untuk meningkatkan dirinya sendiri, dan lebih mampu mengelola dirinya secara lebih efektif. Mereka juga memperkenalkan perubahan-perubahan kepada organisasi tingkat daerah guna mendorong dan menstimulasi perbaikan tingkat sekolah.
3. Isu Keuangan
Dana tambahan mungkin diperlukan selama periode implementasi untuk membantu sekolah dalam menciptakan kerangka kerja untuk melakukan tanggungjawab baru mereka. Fleksibilitas dan keadilan adalah kunci utama yang harus dipertimbangkan selama fase-fase reformasi MBS.
4. Isu Strategi
Berbagai bentuk reformasi desentralisasi memberi keuntungan dari strategi komunikasi yang didesain dengan baik. Program komunikasi yang berhasil memberi informasi yang jelas kepada orang tua, guru dan administrator tentang tujuan, rancangan dan implementasi dari reformasi.
5. Isu Monitoring dan Evaluasi
Untuk melanggengkan MBS agar efektif maka diperlukan adanya sistem akuntabilitas yang kuat. Kerangka kerja akuntabilitas harus menyediakan pengecekan secara jelas, seimbang dan memberikan insentif kepada para professional, masyarakat dan sekolah untuk mengabdikan dirinya kepada reformasi. Byrk dkk. (1998) menyarankan bahwa dalam rangka mendukung desentralisasi penting untuk melakukan pembangunan kelembagaan (capacity building), membentuk akuntabilitas eksternal yang diteliti dan menstimulasi untuk mencapai inovasi.
Farah dalam Watson (1999) memberikan contoh evaluasi terhadap VEC di India yang menyarankan beberapa hal. Pertama, monitoring yang ketat dan dukungan VEC, khususnya pada tahap-tahap awal perkembangannya. Kedua, mengidentifikasi dan saling memberi contoh atas kesuksesan VEC. Ketiga, pelatihan, dukungan dan penghargaan kepada kepala sekolah atas penghargaan terhadap usahanya. Keempat, diarahkan ke masalah campur tangan dan perlindungan politik yang ada di desa atau tingkat pemerintah daerah. Kelima, meningkatkan rasa sensivitas local sebagai ganti dari isu top-down. Keenam, pelatihan dan dukungan yang lebih baik kepada para guru baik melalui in-service training atau pre-service training yang saat itu masih dipandang lemah dalam hal metode dan isinya.
Sementara itu, Reynolds (1997) juga mengemukakan bahwa terdapat sembilan kunci yang mendukung keberhasilan implementasi Site-Based Management di sekolah, yaitu pengadopsian suatu perspektif yang lebih luas akan suatu sistem, memahami konteks perubahan, mengembangkan perspektif dan ketrampilan kepemimpinan, menciptakan visi bersama, mengembangkan ketrampilan strategi perencanaan, mendefinisikan peran baru, memperbaiki lingkungan kerja, pemahaman akan dinamika kelompok dan memperjelas akuntabilitasnya.
Semua orang yang terlibat dalam Site-Based Managemant harus memilki gambaran yang lebih luas. Oleh karena itu dalam implementasi MBS ini diperlukan adanya usaha kolaboratif setiap orang pada setiap jenjang pekerjaan menuju tujuan yang sama.
Implementasi MBS akan dipengaruhi oleh isu-isu yang berkembang, tantangan dan program dari distrik atau pemerintah daerah. Prioritas apa yang akan ditetapkan oleh pemerintah daerah, berapa dana yang akan dialokasikan, dan seberapa serius akan mengimplementasikan MBS amat tergantung pada pengetahuan dan pemahaman mereka tentang pentingnya MBS.
Kepemimpinan adalah isu kunci dalam MBS, bahkan dalam beberapa terminologi Sit- Base- Leadership digunakan sebagai pengganti Site-Based Management. Dalam implementasi MBS maka diperlukan perspektif dan ketrampilan kepemimpinan baik pada tingkat pemerintahan maupun di tingkat sekolah.
Hal penting lain yang perlu diangkat ke permukaan adalah meningkatkan kualitas lingkungan kerja. Perlu kita ingat kembali bahwa disamping peningkatan program pendidikan dan pelayanan kepada siswa. MBS juga juga untuk meningkatkan kualitas lingkungan kerja. Lingkungan kerja adlah kondisi tempat karyawan bekerja dalam suatu organisasi seperti sekolah. Kondisi kerja mempunyai hubungan langsung dengan kemampuan anggota organisasi untuk berfungsi secara efektif dalam kegiatan sehari-hari untuk memberikan program pengajaran dan pelayanan.
C. Masalah dan Kegagalan dalam Implementasi MBS
Dalam implementasi MBS juga dihadapi beberapa masalah seperti berbagai pihak terkait harus bekerja lebih banyak daripada sebelumnya, kurang efisien (dalam jangka pendek karena salah satu tujuan MBS adalah terjadinya efisiensi pendidikan), kinerja kepala sekolah yang tidak merata, meningkatnya kebutuhan pengembangan staf, terjadinya kebimbangan karena peran dan tanggungjawab baru, kesulitan dalam melakukan koordinasi dan masalah akuntabilitas.
Masalah lain yang muncul adalah pada otoritas pengambilan keputusan. Sekolah menginginkan dimilikinya otoritas dalam pengambilan keputusan, namun pemerintah pusat atau daerah sering kali tetap menginginkan otoritas keputusan berada di pihaknya.
Penghambat lain yang sering muncul adalah kurangnya pengetahuan berbagai pihak tentang bagaimana MBS dapat bekerja dengan baik. Juga masalah kekurangan ketrampilan untuk mengambil keputusan, ketidakmampuan dalam berkomunikasi, kurangnya kepercayaan antar pihak, ketidak jelasan peraturan tentang keterlibatan masing-msing pihak dan keengganan para administrator dan guru untuk memberikan kepercayaan kepada pihak lain dalam mengambil keputusan.
Wohlstetter dan Mohrman (1996) menyatakan terdapat empat macam kegagalan implementasi MBS. Pertama, penerapan MBS hanya sekedar mengadopsi model apa adanya tanpa upaya kreatif. MBS bukanlah model yang mati dan tidak ada satu model buku yang bisa diterapkan di semua sekolah dan semua daerah. Oleh karena itu, sekolah harus mengadopsi model MBS sesuai dengan kondisi sekolah dan lingkungannya masing-masing.
Kedua, kepala sekolah bekerja berdasarkan agendanya sendiri tanpa memperhatikan aspirasi seluruh anggota dewan sekolah. Sekolah harus mengajak dewan sekolah dan seluruh stakeholder untuk membuat agenda. Kesepakatan atas agenda yang akan dijalankan ini harus menjadi pegangan utama kepala sekolah dalam menjalankan dan menerapkan MBS.
Ketiga, kekuasaan pengambilan keputusan terpusat pada satu pihak dan cenderung semena-mena. Tidak ada satu pihak pun yang memilki kekuasaan lebih dibanding pihak lain dalam pengambilan keputusan model MBS ini. Yang ada adalah saling memperhatikan kepentingan masing-masing pihak sehingga keputusan yang diambil bisa seimbang dan adil.
Keempat, menganggap bahwa MBS adalah hal biasa dengan tanpa usaha yang serius akan berhasil dengan sendirinya. Padahal dalam kenyataan, implementasi MBS memakan waktu, tenaga dan pikiran secara besar-besaran. Pengalaman berbagai negara menunjukkan MBS akan bisa dinilai hasilnya setelah lebih dari empat tahun berjalan.
Sejak September 1999, J.C. Tukiman Taruna menjadi pelaksanan dan penaggungjawab langsung penerapan MBS di 45 Sekolah Dasar/ Madrasah Ibtidaiyah di Wilayah Propinsi Jawa Tengah. Ke 45 sekolah itu tersebar di tiga kabupaten masing-masing lima bela sekolah (Sekolah Dasar Negeri, Sekolah Dasar Inpres, Sekolah Dasar Swasta, Madrasah Ibtidaiyah Negeri, Madrasah Ibtidaiyah Swasta). Konsep MBS rata-rata telah diterima oleh semua pihak untuk diimplementasikan di sekolah-sekolah (Kompas, 6 Oktober 2000).
Menurut Taruna, ada empat pemicu mendorong pentingnya konsep MBS untuk dilaksanakan di sekolah-sekolah. Pertama, empat pilar tujuan pendidikan tidak terlaksana dengan baik karena sistem penyelenggaraan yang sentralistik. Di manapun kegiatan belajar mengajar itu berlangsung, proses itu seharusnya mampu menjawab damba (harapan) murid dalam hal : (1) belajar untuk mengetahui, (2) belajar untuk melaksanakan, (3) belajar untuk hidup bersama, dan (4) belajar untuk kemandirian. Keempat damba murid dalam penyelenggaraan pendidikan yang sentralistik sulit terakomodasi di sekolah. Konsep MBS menawarkan desentralisasi berpikir, artinya memberikan atau membuka peluang agar kepala sekolah, guru dan juga murid sebagai subjek kegiatan belajar mengajar.
Kedua, kepala sekolah selama ini tidak berbuat banyak untuk kegiatan belajar mengajar, tetapi berbuat sangat banyak untuk urusan administrasi dan kedinasan. Kepala sekolah banyak melakukan kegiatan di luar sekolahnya. Penerapan konsep MBS dimaksudkan untuk mengembangkan otonomi kepala sekolah.
Ketiga, guru membuat kegiatan belajar mengajar di kelas menjadi sangat formal, mengajar secara kaku dan buah dari semua itu adalah kegiatan belajar mengajar berlangsung dengan sangat berat/ menekan. Konsep MBS ingin mengubah semua yang memberatkan/ menekan itu menjadi suatu kegiatan belajar mengajar yang aktif dan manyenangkan.
Keempat, akumulasi dari ketiga hal di atas tercermin dalam kualitas pendidikan yang cenderung rendah/ kurang baik. Kemerosotan mutu pendidikan menjadi sangat jelas seperti murid SD/MI kelas tiga belum lancar membaca/ menulis.
Berdasarkan pengalaman Reynolds (1997) dalam menerapkan MBS di Amerika Serikat, yang paling memakan waktu adalah dalam pembentukan tim-tim lokal (building site-teams) yang terpusat pada tiga hal, yaitu isu-isu yang berkaitan dengan organisasi tim lokal dan upaya untuk mendefinisikan tujuannya, isu-isu yang berkaitan dengan manajemen disamping isu pengajaran dan usulan yang ditolak oleh tingkat yang lebih tinggi di dalam suatu distrik.
Selain itu, Reynolds juga mengemukakan bahwa terdapat sembilan kunci yang mendukung keberhasilan implementasi Site-Based Management di sekolah, yaitu pengadopsian suatu perspektif yang lebih luas akan suatu sistem, memahami konteks perubahan, mengembangkan perspektif dan ketrampilan kepemimpinan, menciptakan visi bersama, pengembangan ketrampilan strategi perencanaan, mendefinisikan peran baru, memperbaiki lingkunagn kerja, pemahaman akan dinamika kelompok dan memperjelas akuntabilitasnya.
Menurut Taruna, ada enam tolok ukur keberhasilan MBS, yaitu (a) berkurang sebanyak mungkin angka tinggal kelas terutama di kelas rendah, (b) berkurang sebanyak mungkin angkat putus sekolah, (c) semakin berkembangnya otonomi kepala sekolah dan guru-guru di sekolahnya sendiri, (d) semakin seringnya BP3 rapat memikirkan peningkatan mutu partisipasi orang tua murid dan masyarakat, (e) semakin banyaknya dukungan (bukan pengawasan) oleh pihak aparat kecamatan dan kabupaten kepada sekolah, (f) semakin terciptanya kegiatan belajar mengajar yang aktif-menyenangkan di semua kelas di sepanjang hari.
Impelmentasi MBS juga menghadapi sejumlah tantangan seperti dikemukakan Bank Dunia. Pertama, tantangan demokrasi. Winker dan Gershberg (1999) menyebutkan bahwa MBS akan berjalan baik pada kondisi di mana demokrasi telah berjalan dengan baik dan faktor-faktor eksternal lokal juga mendukung. Namun, akan terjadi masalah apabila pengambilan keputusan lokal hanya dipegang oleh sebagian elite maka kesejahteraan sosial tidak akan terjadi. Resiko ini akan lebih besar di masyarakat yang hanya memiliki sedikit pengalaman dalam demokrasi partisipatif pada tingkat lokal.
Kedua, tantangan lain adalah masalah keseimbangan keadilan. Perlu disadari oleh banyak kementerian pendidikan bahwa masalah utama dalam mengimplementasikan MBS adalah untuk menyeimbangkan dan meningkatkan diversifikasi, fleksibelitas dan kontrol lokal dengan tanggungjawab untuk meyakinkan bahwa : (a) penyediaan pendidikan dilakukan secara baik di seluruh negeri, dan (b) kualitas pendidikan di seluruh negeri hampir sama baiknya berdasarkan geografis, sosial ekonomi dan etnik di dalam masyarakatnya.
Ketiga, tantangan terakhir adalah yang berkaitan dengan kurangnya bukti-bukti. Fullan dan Watson (1999) memberi komentar bahwa walaupun penelitian terbaik dalam MBS mengidentifikasi faktor-faktor dan kondisi yang berkaitan dengan keberhasilan, hal ini tidak menunjukkan kepada kita bagaimana menetapkan kondisi-kondisi tersebut ketika kondisi-kondisi tersebut tidak ada. Penelitian hanya memotret kasus-kasus yang berhasil yang sudah berjalan dan hanya memberi sedikit gambaran bagaimana mencapai kesuksesan tersebut.
D. Strategi Membentuk Akuntabilitas Sekolah
Pada era desentralisasi, otonomi dan keterbukaan ini semua pihak sepakat bahwa akuntabilitas publik itu penting. Dengan demikian, institusi pendidikan dan lembaga yang terkait dengan pelayanan publik juga dituntut untuk memilki akuntabilitas. Menurut Deputi V Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Bidang Akuntabilitas Aparatur, Soemidihardjo bahwa dalam eara otonomi daerah masing-masing institusi harus dapat membangun akuntabilitas peran dan fungsinya untuk dipertanggungjawabkan kepada masyarakat (Kompas, 16 April 2001).
Selanjutnya, Soemidihardjo menyatakan bahwa terdapat tiga pilar utama yang menjadi prasyarat terbangunnya akuntabilitas. Pertama, adanya transparansi dalam menetapkan kebijakan dengan menerima masukan dan mengikutsertakan berbagai institusi. Kedua, adanya standar kinerja yang dapat diukur dalam melaksanakan tugas, fungsi dan wewenang. Ketiga, adanya partispasi untuk saling menciptakan susana kondusif dalam menciptakan pelayanan masyarakat dengan prosedur yang mudah, biaya yang murah dan pelayanan yang cepat. Tiga pilar akuntabilitas tersebut juga penting untuk dimiliki lembaga penyelenggara pendidikan sehingga pelayanan pendidikan bisa dipertanggungjawabkan kepada masyarakat luas.
Sementara itu Darling-Hammond (1989) menguraikan aspek-aspek akuntabilitas pendidikan yang lebih mengarah pada akuntabilitas kelembagaan dan insfrastrukturnya yaitu political, legal, bureaucratic, professional, dan market.
Pertama, pendidikan memilki akuntabilitas politik bila anggota dewan sekolah dan seluruh staf serta para pengambil kebijakan diangkat berdasarkan pemilihan secara demokratis.
Kedua, pendidikan memiliki akuntabilitas legal bila pendiriannya telah memenuhi persyaratan hukum sehingga bisa memenuhi tuntutan dan klaim berbagai pihak terkait.
Ketiga, pendidikan memilki akuntabilitas birokratik bila telah memenuhi prosedur yang digariskan pemerintah (baca Depdiknas) sehingga menjamin bahwa pendidikan memenuhi standar dan sesuai dengan prosedur yang ada.
Keempat, akuntabilitas profesional pendidikan diperoleh bila guru dan semua staf pendidikan memilki pengetahuan sesuai dengan spesifikasinya, lulus ujian sertifikasi dan memegang standar praktik profesi.
BAB III
PENUTUP
Demikian uraian beberapa faktor pendukung kesuksesan implementasi MBS beserta dengan beberapa kajiannya. Yang perlu ditegaskan adalah sejauhmana kita sebagai para pelaku pendidikan mampu mengaktualisasikan dalam dunia pendidikan kita. Wajah dan wacana pendidikan kita ke depan harus ideal, teratur, terkonsep dan terorganisir rapi.
Dalam bentuk apapun sistem manajemen yang teraplikasikan di lapangan tiada mungkin tercapai manakala semua pihak yang berkompeten di dalamnya tidak berperan secara aktif. Sistem manajemen entah MBS atau apapun nama konsepnya dalam implementasinya secara luas dan mendasar yang amat diperlukan adalah dukungan politik baik itu sekedar political will maupun dalam bentuk peraturan dan perundang-undangan formal. Pada dasarnya tidak ada satu strategi khusus yang jitu dan bisa menjamin keberhasilan implementasi MBS di semua tempat dan kondisi. Oleh karena itu, strategi yang diterapkan di suatu negara satu dengan negara lain bisa berbeda, bahkan antar sekolah dalam daerah yang sama pun bisa berlainan strateginya. Dan ke depan hendaknya para praktisi memberikan peran dan andil nyata sehingga diharapkan MBS akan terwujud bukan sekedar wacana saja.
Wallahu ‘alamu.
DAFTAR PUSTAKA
ERIC Digest –ERIC Clearinghouse on Education Management Eugene OR. http://www.ed.gov/databases/ERIC-Digest/index
Indrakusuma, Amir Daien. 1973. Pengantar Ilmu Pendidikan. Surabaya: Usaha Nasional.
Jalal, Fasli dan Dedi Supriadi (ed.). 2001. Reformasi Pendidikan dalam Konteks Otonomi Daerah. Yogyakarta: Adicita Karya Nusa.
Komariah, Aan dan Cepi Triatna. 2006. Visionary Leadership Menuju Sekolah Efektif. Cetakan Kedua. Jakarta: PT Bumi Aksara.
Mulyasa, E. 2003. Manajemen Berbasis Sekolah (Konsep, Strategi dan Implementasi). Cetakan Ketiga dan Keempat. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
___________. 2006. Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan (Sebuah Panduan Praktis). Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Nurrawi, Arif. 2002. “Aplikassi MBS pada Madrasah” Dalam Iklhas Beramal VII (233): 33. Surabaya.
Oswald, Lori Jo, Oswald, Lori Jo. 1995. School-Based management: ERIC Digest Number 99. Eugene: ERIC Clearinghouse on Education Management Eugene OR.http://www.ed.gov/databases/ERIC-Digest/index
Question and Answer for Web/Knowledge Nugget, School-Based Management,http://www1.worldbank.org/education/globaleducationreform/06.governancereform/06.02.SMBQ&ASBM.htm.
Reynolds, Larry J. 1997. Succesful Site-Based Management: A Practical Guide. California: Corwin Press, Inc, Revised Edition.
Slamet P.H. 2001. “Manajemen Berbasis Sekolah”. Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan No. 27. http://www.pdk.go.id/jurnal/27/manjemen-berbasis -sekolah.htm.
Suryadi, Ace dan H.A.R. Tilaar. 1993. Analisis Kebijakan Pendidikan (Suatu Pengantar). Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Tafsir, Ahmad. 1992. Ilmu Pendidikan Dalam Perspektif Islam. Cetakan Pertama. Bandung: Remaja Rosdakarya.
Wohlstetter, Priscilla dan Susan Albers Mohrman. 1996. Assesment of Schol-Based Management: Studies of Education Reform. U.S. Departement of Education Office of Education Research dan Improvement. http://ww.e.gov/pubs/SER/SchBasedMgmt.
Wohlstetter, Priscilla dan Susan Albers Mohrman. School-based Management: Strategies for Succes. http://ww.ed.gov/pubs/cpre/fb5sbm.html.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar