STIT AT-TAQWA CIPARAY BANDUNG

Kamis, 09 Juni 2011

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI SEKOLAH

A. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer, dan pegawai lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Nitisemito (1996:11) mengemukakan manajemen personalia adalah manajemen yang mengkhususkan diri dalam bidang personalia atau dalam bidang kepegawaian. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan bentuk pengakuan pentingnya anggota organisasi (personil) sebagai sumber daya yang dapat mendukung tercapainya tujuan organisasi, pelaksanaan fungsi, dan kegiatan organisasi untuk menjamin bahwa mereka dipergunakan secara efektif dan adil demi kepentingan organisasi, individu, dan masyarakat (Tim Pakar Manajemen Pendidikan, 2003:68-69).
Hal ini merupakan wujud pengakuan akan peranan penting MSDM dalam organisasi, tantangan pengelolaan sumber daya manusia (SDM) secara efekif, dan perkembangan cabang ilmu pengetahuan dan profesionalisasi dalam bidang MSDM. Kemajuan teknologi menciptakan pekerjaan baru dan mempercepat menghilangnya pekerjaan. Collingridge dan Ritchie (1979:1) berpendapat MSDM merupakan bagian pekerjan manajemen yang berhubungan dengan manusia, baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok, dan dengan sumbangannya pada efektivitas organisasi. MSDM merupakan suatu kegiatan pengelolaan yang meliputi pendayagunaan, pengembangan, penilaian, dan pemberian balas jasa bagi manusia sebagai individu anggota organisasi.

Samsudin (2006:23) mengemukakan hal-hal yang berkenaan dengan MSDM adalah:
1. Penekanan yang lebih dari biasanya terhadap pengintegrasian berbagai kebijakan SDM dengan perencanaan,
2. Tanggung jawab pengelolaan SDM tidak lagi menjadi tanggung jawab manajer khusus, tetapi manajemen secara keseluruhan,
3. Adanya perubahan dari hubungan serikat pekerja manajemen menjadi hubungan manajemen karyawan,
4. Terdapat aksentuasi pada komitmen untuk melatih para manajer agar dapat berperan optimal sebagai penggerak dan fasilitator.
Tujuan MSDM adalah memperbaiki kontribusi produktif pegawai terhadap organisasi dengan cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis, dan sosial. Tujuan MSDM mencerminkan strategi manajer dan menyeimbangkan tantangan organisasi, fungsi SDM, dan orang-orang yang terpengaruh. Secara umum tujuan MSDM mencakup empat aspek yaitu tujuan sosial, tujuan organisasional, tujuan fungsional, dan tujuan individual.
Tujuan sosial MSDM adalah agar organisasi bertanggung jawab secara sosial dan etis terhadap kebutuhan dan tantangan masyarakat dengan meminimalkan dampak negatifnya (Samsudin, 2006:30). Organisasi menghasilkan output bagi kelompok tertentu di masyarakat. Organisasi sekolah dalam hal ini peserta didik dan alumni diharapkan dapat meningkatkan kualitas masyarakat dan membantu memecahkan masalah sosial. Implementasi tujuan sosial dalam bidang bidang pendidikan khususnya sekolah adalah program Unit Kesehatan Sekolah (UKS) dan program bakti sosial. Bentuk nyata dari kegagalan suatu organisasi mengkaitkan pencapaian tujuannya dengan pencapaian tujuan masyarakat secara luas yang tercermin dalam dua wujud yaitu masyarakat akan kehilangan kepercayaan terhadap organisasi sekolah dan sebagai akibat hilangnya kepercayaan tersebut masyarakat tidak lagi memberikan dukungannya kepada kebijaksanaan dan kegiatan organisasi tersebut.
Tujuan organisasional adalah sasaran formal yang dibuat untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Bagian MSDM dibentuk untuk membantu dalam mewujudkan tujuan organisasi. Personil sekolah didayagunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan pendidikan sekolah. Efektifitas sekolah tergantung dengan efektifitas SDM yang ada di sekolah. Kunci kelangsungan berjalannya organisasi sekolah terletak pada efektifitas kepala sekolah dalam membina dan memanfaatkan keahlian guru dan pegawai dengan berupaya meminimalkan kelemahan SDM.
Tujuan fungsional adalah tujuan untuk mempertahankan kontribusi SDM pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi (Samsudin, 2006:32). Sehingga kepala sekolah dalam hal ini berupaya meningkatkan pengelolaan guru dan pegawai dengan cara memberikan pelayanan konsultasi yang tepat, mengelola program rekrutmen yang efektif, pelatihan, dan mampu menguji realitas ketika guru dan pegawai mengemukakan gagasan baru untuk mengembangkan sekolah.
Tujuan individual adalah tujuan pribadi dari tiap anggota organisasi yang akan dicapai melalui aktivitasnya dalam organisasi (Samsudin, 2006:32). Apabila tujuan organisasi dan tujuan pribadi tidak sesuai maka dapat dimungkinkan pegawai akan memilih untuk menarik diri dari organisasi. Kepala sekolah harus pula terfokus pada pencapaian kesesuaian pencapaian tujuan dengan guru, dengan mengkaji pengetahuan, kemampuan, kebutuhan, dan minat guru di sekolah. Collingridge dan Ritchie (1979:2) mengemukakan organisasi berusaha menciptakan kondisi dimana setiap pegawai terdorong untuk memberi sumbangan sebaik mungkin bagi efektifitas organisasi. Hal ini penting bagi kepala sekolah karena sekolah tidak dapat efektif dan efisien yang maksimal tanpa kerja sama penuh dari guru dan pegawai.
MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja secara efektif dan efisien sehingga tercapai tujuan bersama, organisasi, karyawan, dan masyarakat (Gary, 2003). Sehingga MSDM memiliki kewajiban untuk memahami perubahan yang semakin komplek selalu terjadi di lingkungan organisasi, mengantisipasi perubahan tersebut baik perubahan ilmu pengetahuan dan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai mempengaruhi organisasi akibat informasi yang berkembang cepat.
B. Proses Manajemen SDM
1. Analisis Jabatan
Analisis jabatan merupakan kegiatan yang berfungsi untuk membantu pelaksanaan manajemen dalam rekrutmen pegawai sebagai upaya menyediakan kebutuhan pegawai. Mangkunegara (2003:10) berpendapat bahwa analisis jabatan didasarkan pada jenis pekerjaan, sifat pekerjaan, perkiraan beban kerja, perkiraan kapasitas pegawai, jenjang dan jumlah jabatan yang tersedia, dan alat yang diperlukan dalam pelaksanaannya. Proses menghimpun informasi setiap jabatan, mempelajari berbagai informasi yang berhubungan dengan pekerjaan secara operasional dan tanggung jawabnya, dan menyusun informasi berkenaan tugas, jenis pekerjaan, dan tanggung jawab yang bersifat khusus merupakan kegiatan yang dilakukan dalam analisis jabatan.
Nitisemito (1996:16) berpendapat analisis jabatan sebagai pedoman bagi penerimaan dan penempatan, penentuan jumlah karyawan, dan landasan kegiatan dalam MSDM. Analisis jabatan sebagai pedoman untuk menentukan syarat-syarat yang diperlukakan dalam penerimaan dan penempatan pegawai. Ketepatan penerimaan dan penempatan pegawai dipengaruhi oleh syarat yang dimiliki oleh pegawai. Penentuan jumlah karyawan dapat diketahui dengan uraian jabatan dan pengembangan dan penetapan standar jabatan. Analisis jabatan merupakan pedoman dalam kegiatan MSDM lain yaitu mutasi, promosi, pelatihan, kompensasi, dan kebutuhan peralatan. Analisis jabatan diasumsikan dapat mengetahui kondisi tentang secara rinci jabatan.
Informasi yang diperoleh dari analisa jabatan adalah:
a. Nama jabatan, lokasi kerja, dan upah rata-rata,
b. Hubungan kerja dan posisi dalam organisasi,
c. Tugas-tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang dibebankan pada pemangku jabatan,
d. Peralatan dan bahan yang digunakan,
e. Kondisi lingkungan tempat kerja dan resiko kerja,
f. Persyaratan fisik, mental, pengetahuan, dan pendidikan.
2. Seleksi Pegawai
Seleksi pegawai adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai untuk memenuhi kebutuhan SDM oraganisasi. Greer (2001:406) mengemukakan:
Excellent selection procedures are essential for obtaining a workforce that can become a source of competitive advantage. While training and employee development also are critical, it is very difficult to overcome the built-in headwind of poorly qualified or mismatched employees. Furthermore, while some skill deficiencies can be overcome by training, the additional financial outlays required to make up for poor selection can place a firm at a disadvantage to its customers. High performing companies are very selective in their staffing decisions.
Berdasarkan kajian di atas dapat disimpulkan bahwa prosedur pilihan yang baik diharapkan mendapatkan pegawai yang dapat menjadi sumber manfaat dengan kompetisi yang dimilikinya. Sementara itu latihan dan pengembangan juga bersifat kritis, hal tersebut digunakan untuk memenuhi syarat pegawai. Keahlian yang dimiliki pegawai dapat ditingkatkan dengan latihan, tambahan pengeluaran anggaran diperlukan untuk mengejar ketertinggalan organisasi dalam pelaksanaan latihan. Organisasi yang kompleks sangat selektif dengan keputusan susunan pegawai mereka.
Armstong (2006:409) berpendapat proses seleksi mencakup defining requirements, attracting candidates, dan selecting candidates. Deskripsi persyaratan mencakup persiapan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi, penetapan terminologi, dan kondisi pegawai. Menarik kandidat mencakup meninjau ulang dan mengevaluasi alternatif sumber daya pelamar, kemampuan intern dan ekstern organisasi, publikasi seleksi, dan menggunakan biro jasa konsultan. Seleksi kandidat mencakup menyeleksi pelamar, wawancara, tes, memprediksi kompetensi kandidat, menawarkan pekerjaan, dan menyiapkan kontrak pegawai.
Seleksi pegawai adalah suatu proses menemukan pegawai yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup (curriculum vittae) milik pelamar. Kemudian dari curriculum vittae pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja (interview), dan proses seleksi lainnya.
Seleksi guru memperhatikan kompetensi akademik dan kemampuan bidang studi, keterampilan berkomunikasi, dan kemampuan pedagogis (Gorton dan Schneider, 1990). Kriteria seleksi menekankan pada faktor personal. Kegiatan identifikasi dan penentuan kriteria seleksi, kepala sekolah perlu membentuk tim seleksi yang termasuk dalam hal ini Kapala Dinas Pendidikan dan perwakilan kepala sekolah. Proses seleksi menjadi pegawai berkisar tentang tingkat kompetensi yang dites. Domain keterampilan guru mencakup keterampilan dasar (basic skill), pendidikan umum (general education), pendidikan profesional (professional education), dan spesialisasi lingkup bidang studi (subject field specialization).
Kepala sekolah dan tim seleksi menyusun wawasan tentang deskripsi kerja kepegawaian. Karris dalam Tim Pakar Manajemen Pendidikan (2004:87) mengemukakan deskripsi kerja mencakup pandangan tentang kebutuhan kerja, bidang kerja, informasi tentang latar belakang masyarakat dan sekolah, deskripsi umum tentang posisi kerja yang ditawarkan dan tanggung jawabnya, kaitan guru yang dibutuhkan dengan sistem sekolah, keuntungan yang diperoleh dari posisi yang ditawarkan, kualifikasi yang disyaratkan, dan hal-hal khusus dalam kepegawaian seperti kontrak kerja, gaji, dan hari libur.
3. Orientasi dan Penempatan
Setelah kriteria seleksi ditentukan, tim seleksi menentukan prosedur penempatan bagi calon yang memenuhi kriteria dan memprogram kegiatan orientasi. Tujuan orientasi adalah untuk membantu karyawan baru membuat penyesuaian yang baik di tempat kerja. Berdasarkan hal tersebut sekolah perlu mengadakan kegiatan orientasi walaupun hanya bersifat sepintas, karena dengan orientasi guru baru mengetahui kondisi sekolah sehingga diharapkan dapat menyesuaikan dengan lingkungan sekolah.
Orientasi memungkinkan guru dan pegawai baru akrab dengan lingkungan sekolah dan mendapatkan rasa memiliki yang merupakan bibit dari komitmen terhadap sekolah. Sasaran utama orientasi di tempat kerja adalah untuk:
a. Membuat karyawan baru merasa diterima dan nyaman,
b. Menciptakan persepsi positif terhadap organisasi,
c. Mengkomunikasikan prosedur dasar organisasi kepada karyawan baru,
d. Membentuk dasar untuk pelatihan berkelanjutan,
e. Mengkonfirmasikan keputusan karyawan untuk bergabung dengan organisasi,
f. Memulai proses pengintegrasian karyawan baru ke dalam angkatan kerja organisasi (Pandia, dkk, 2006:48).
Prosedur yang dapat digunakan untuk menentukan penempatan pegawai ialah dengan ujian penempatan dan interveiw personal (Tim Pakar Manajemen Pendidikan, 2004:88). Ujian penempatan bertujuan untuk menyaring dan menentukan siapa yang seharusnya diundang untuk interview. Informasi yang perlu disampaikan dan dianalisis dalam kaitan dengan penempatan mencakup usia, jenis kelamin, dan status keluarga.
Sesudah calon guru diterima maka proses selanjutnya ditempatkan dan orientasi. Penempatan dilakukan setelah program analisis untuk persiapan penempatan, sehingga calon guru dapat dibantu untuk orientasi di lingkungan sekolah. Aspek yang perlu dikenalkan ialah karakteristik masyarakat, sistem sekolah, kedudukan dalam proses pembelajaran, dan pegawai lain yang berhubungan dengan bidang pekerjaannya.
4. Pelatihan
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Pelatihan merupakan proses membantu para tenaga kerja untuk memperoleh efektivitas dalam pekerjaan mereka yang sekarang atau yang akan datang melalui pengembangan kebiasaan tentang pikiran, tindakan, kecakapan, pengetahuan, dan sikap yang layak. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi. Samsudin (2006:110) mengemukakan pelatihan merupakan bagian dari pendidikan yang bersifat spesifik, praktis, dan segera.
Pelatihan bersifat spesifik berhubungan dengan bidang pekerjaan yang dilakukan. Praktis dan segera berarti yang sudah dilatih dapat dipraktikkan. Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan kerja dalam waktu relatif singkat. Pelatihan berupaya menyiapkan pegawai untuk melakukan pekerjaan yang dihadapi sehingga dapat mengembangkan kinerjanya menjadi lebih baik secara kontinyu. Sikula (1981) mengemukakan development is a longterm educational process utilizing a systematic and organized procedure by which managerial personnel learn conceptual and theoritical knowledge for general purpose. Pengembangan merupakan proses pendidikan jangka panjang secara sistematik dan mengorganisir prosedur yang mana managerial pribadi tiap pegawai mempelajari konseptual dan pengetahuan teoritis untuk tujuan umum organisasi.
Metode pelatihan yang dapat dilaksanakan oleh sekolah untuk meningkatkan kualitas guru dan pegawai adalah:
a. Metode on the job training, guru dan pegawai baru mempelajari pekerjaannya dengan mengamati guru dan pegawai lainnya yang sedang melakukan pekerjaan. Guru dan pegawai senior memberikan pengetahuan dari pengalamannya,
b. Metode vestibule (balai), suatu ruangan terpisah yang disediakan untuk tempat pelatihan bagi guru dan pegawai baru, dilaksanakan dengan jumlah peserta yang banyak, dan diawasi oleh seorang instruktur,
c. Metode ruang kelas, merupakan metode pelatiahn yang dilakukan di dalam kelas yaitu dengan format kegiatan kuliah, konferensi, studi kasus, bermain peran, dan pengajaran berprogram (programmed instruction).
Musyawarah Guru Mata Pelajaran (MGMP) merupakan wadah yang sesuai untuk melaksanakan pelatihan bagi guru. Forum MGMP memungkinkan guru untuk bermusyawarah memecahkan masalah yang dihadapi oleh guru baik dalam penanganan siswa maupun dalam kegiatan pembelajarn sehingga program-program yang disusun sesuai dengan kurikulum dapat dilaksanakan dengan baik. Sesuai dengan pendapat Achmad (2004) yang mengemukakan fungsi MGMP adalah (1) meningkatkan mutu kompetensi profesionalisme guru dalam perencanaan, pelaksanaan, dan pengujian atau evaluasi pembelajaran di kelas, sehingga mampu mengupayakan peningkatan dan pemerataan mutu pendidikan di sekolah, (2) mengupayakan lokakarya, simposium dan sejenisnya atas dasar inovasi Pengelolaan kelas, dan manajemen pembelajaran efektif, seperti PAKEM (Pendekatan Aktif, Kreatif, Efektif, dan Menyenangkan), hasil classroom action research, dan hasil studi komparasi atau berbagai studi informasi dari berbagai narasumber.
MGMP berupaya memberikan bantuan kepada guru-guru khususnya menyangkut materi pembelajaran, metodologi, sistem evaluasi, dan sarana penunjang. Pelaksanaan kegiatan MGMP membutuhkan kerja sama antara guru mata pelajaran dengan guru mata pelajaran yang berbeda sehingga dapat menambah pengalaman dan motivasi guru dalam melaksanakan MGMP. Kerja sama lintas disiplin mata pelajaran diharapkan dapat meningkatkan pengetahuan dan kualitas guru yang dapat dijadikan bekal untuk melaksanakan proses pembelajaran. Kegiatan MGMP merupakan satu kesatuan dengan tugas dan profesi guru dalam usaha meningkatkan kemampuan dan keterampilan untuk menunjang kegiatan pembelajaran.
5. Mutasi
Proses kegiatan memindahkan pegawai dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain yang dianggap setingkat merupakan kegiatan mutasi. Nitisemito (1996:71) berpendapat kegiatan mutasi dilakukan untuk melaksanakan prinsip menempatkan pegawai tepat pada tempat tepat. Mutasi didasarkan pada beberapa alasan yaitu kemampuan kerja, rasa tanggung jawab, dan kesenangan. Diharapkan dengan mutasi pegawai melaksanakan pekerjaan dengan efektif, efisien, dan dapat meningkatkan kinerjanya. Meskipun demikian harus diperhatikan, pegawai dapat salah persepsi yang berasumsi bahwa mutasi sebagai hukuman. Hal tersebut dapat berakibat menurunnya efektifitas, efisiensi, dan kinerja pegawai.
Mutasi dapat bersumber dari manajemen dan pegawai sendiri. MSDM merupakan sumber sentral dalam pengambilan keputusan dan penentuan segala kebijakan yang berhubungan dengan masalah kepegawaian. Gagasan mutasi berasal dari keinginan pegawai dengan mengajukan keinginannya untuk dipindahkan ke tempat kerja yang ada dalam organisasinya. Berdasarkan Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional pasal 41 ayat 2 menjelaskan bahwa pengangkatan, penempatan, dan penyebaran pendidik, dan tenaga kependidikan diatur oleh lembaga yang mengangkatnya berdasarkan kebutuhan satuan pendidikan formal. Penyebaran tenaga pendidik dilakukan sebagai upaya pemerataan dan mutu tenaga pengajar.
Mutasi selain memperhatikan dari kepentingan individu guru juga harus memperhatikan faktor lain seperti kemampuan penggajian lembaga yang akan dituju, penyebaran guru, dan kebutuhan akan guru. Memperhatikan faktor tersebut diharapkan tidak terjadinya kesenjangan jumlah guru antara sekolah satu dengan sekolah yang lain. Sekolah tertentu memiliki guru yang berlebihan sedangkan sekolah lain kekurangan jumlah guru, maka dengan mutasi yang efektif diharapkan dapat menyelesaikan permasalahan tersebut.
6. Promosi
Motivasi yang dapat mendorong seseorang untuk berpartisipasi aktif dan meningkatkan kualitasnya dalam suatu organisasi adalah kesempatan untuk maju. Samsudin (2006:264) berpendapat promosi merupakan perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang memiliki status dan tanggung jawab lebih tinggi. Promosi dilakukan bertitik tolak pada kepentingan organisasi. Guru yang berprestasi dapat dipromosikan menjadi kepala sekolah atau pengawas.
Promosi yang didasarkan kepada senioritas dihitung dari lamanya bekerja. Organisasi menempuh cara ini menurut Handoko (2000:171) dengan pertimbangan:
a. Sebagai penghargaan atas jasa seseorang paling sedikit dilihat dari segi loyalitas kepada organisasi,
b. Penilaian biasa bersifat objektif dengan membandingkan masa kerja
c. Mendorong organisasi untuk mengembangkan karyawan untuk dipromosikan.
Seorang guru dapat dipromosikan harus memperhatikan berbagai faktor yaitu pengalaman, tingkat pendidikan, loyalitas, kejujuran, tanggung jawab, kecakapan berkomunikasi, prestasi kerja, dan tingkat kreatifitas. Berdasarkan hal tersebut maka perlu dilaksanakannnya evaluasi sehingga dapat diketahui siapa yang dapat dipromosikan. Pelaksanaan evaluasi menggunakan pedoman dan dilaksanakan secara sistematis, komprehensif, dan objektif. Syarat yang harus dipenuhi untuk dapat dipromosikan juga harus jelas, sekolah dan dinas memberi kesempatan yang sama dan menunjang kegiatan untuk memenuhi persyaratan tersebut. Calon yang akan dipromosikan juga dipersiapkan dengan teliti, kemampuan, bakat, dan minat merupakan prioritas yang penting untuk diperhatikan.
7. Kompensasi
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi. Ulrich (1997) mengemukakan:
Compensation rewards people for performing organizational work through pay, incentives, and benefits. Employers must develop and refine their basic wage and salary systems. Also, incentive programs such as gainsharing and productivity rewards are growing in usage. The rapid increase in the costs of benefits, especially health care benefits, will continue to be a major issue.
Kompensasi merupakan hadiah tebusan bagi orang yang melakukan kerja untuk organisasi dengan membayar, perangsang, dan keuntungan. Pemberi kerja harus mengembangkan dan upah dasar mereka secara bersih dan sistem gaji. Juga program perangsang seperti gainsharing (berbagi lebih besar dengan pegawai yang produktif) dan hadiah yang digunakan untuk menumbuhkan produktivitas. Meningkatkan segera produktifitas untuk mencapai tujuan, khususnya pelayanan kesehatan kepada pegawai, yang diharapkan dapat dilaksanakan sehingga menjadi pemberitaan utama bagi organisasi. Hal ini penting diperhatikan sekolah untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas guru dalam pembelajaran.
Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenagakerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu.
Armstong (2006:623) mengemukakan:
Reward management is concerned with formulation and implementation of strategies and policies, the purposes which are to reward people fairly, equitably, and consistenly in accordance with their value to the organization and thus help the organization to achieve its strategic goals.
Hadiah dari manajemen terkait dengan formulasi dan implementasi strategi dan kebijaksanaan, maksudnya orang yang diberi hadiah lebih baik, sesuai, dan pegawai konsisten kepada nilai organisasi dan membantu organisasi mencapai tujuan strategis. Kompensasi sebagai bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada pegawai dari pelaksanaan pekerjaannya. Sekolah perlu memperhatikan kompensasi sebagai hadiah kepada guru dan pegawai yang aktif terlibat dalam pencapaian tujuan sekolah. Kompensasi bagi guru dapat berbentuk tunjangan, insentif, dan bonus dari sekolah berdasarkan peraturan yang berlaku.
Kepala sekolah memperhatikan kesejahteraan guru agar dapat meminimalkan ketimpangan faktor ekonomi sesama guru. Terpenuhinya kebutuhan guru diharapkan guru konsisten dan aktif dengan tugas utamanya yaitu melaksanakan kegiatan pembelajaran dengan peserta didik. Sehingga kasus guru yang meninggalkan tugas utamanya sebagai pendidik karena bekerja bidang lain dapat diatasi.
C. Kecenderungan Utama dan Krisis yang Mempengaruhi Manajemen Sumber Daya Manusia
Pandangan secara luas mengenai konsep MSDM telah memberikan makna secara praktis. Atas dasar sudut pandang demikian maka hubungan antara aktifitas dan kontribusi MSDM dengan keberhasilan organisasi mencapai tujuan. Kesadaran demikian dapat meningkatkan efektifitas organisasi dimana setiap sumber daya dilibatkan dalam mencapai hasil yang diinginkan. Kecenderungan utama dan krisis yang mempengaruhi MSDM adalah:
1. Biaya yang dikaitkan dengan faktor sumber daya manusia
Sekolah sebagai organisasi menyadari betapa pentingnya pengelolaan SDM. Sumber keuangan keuangan bukan dianggap sebagai satu-satunya aset penting sekolah melainkan diharapkan memiliki SDM yang tepat dan mampu mengelola organisasi sekolah secara efektif. MSDM sekolah dirancang untuk mengelola dan mengembangkan kemampuan guru sehingga dapat melaksanakan kegiatan pembelajaran secara efektif.
2. Krisis produktivitas
Produktivitas dipengaruhi oleh efektifitas MSDM. Hal ini disebabkan oleh tingkat pendayagunaan aspek SDM yang dimiliki sekolah. Semakin efektif guru sebagai ujung tombak SDM sekolah didayagunakan, maka dapat diprediksi akan memberi kontribusi yang lebih besar bagi pencapaian produktifitas sekolah. Guru yang profesional dalam membentuk kompetensi siswa sesuai dengan karakteristik individual masing-masing. Peningkatan kualitas pendidikan tidak terlepas dari peningkatan kualitas guru dalam pembelajaran. Sekolah dapat menyelenggarakan berbagai pelatihan seperti pelatihan modul pembelajaran, pembuatan alat peraga, pengembangan silabus, dan pembuatan materi standar (Mulyasa, 2005:11).
3. Kompleknya perubahan yang terjadi
Perubahan yang terjadi sebagai akibat tekanan dan pengaruh global telah mendorong sekolah untuk terus berupaya meningkatkan kualitas guru. Sekolah menempatkan prioritas utama untuk ditingkatkan kualitasnya melalui proses MSDM yang efektif dan berkelanjutan. Guru diharapkan mampu memberikan sumbangan efektif dan signifikan bagi kelangsungan sekolah dalam situasi yang terus mengalami perubahan.
4. Masalah personalia yang terjadi di tempat kerja
Adanya masalah yang berkaitan dengan guru mendorong sekolah menerapkan MSDM dalam rangka meminimalkan dan mengatasi masalah. Beberapa permasalahan yang sering dialami guru seperti jenuh dalam kegiatan pembelajaran, tidak dapat mengoperasikan atau memanfaatkan alat sebagai hasil kecanggihan teknologi dalam pembelajaran, dan tidak adanya upaya meningkatkan kemampuannya seperti ikut dalam pelatihan. Permasalahan tersebut harus diselesaikan melalui program MSDM guna meningkatkan partisipasi dan kemampuan guru dalam mencapai tujuan pendidikan sekolah. Kegiatan pelatihan penggunaan media pembelajaran dengan program Microsoft Power Point, Macromedia Flash Player, SwishMax, dan penggunaan internet merupakan kegiatan yang dapat dilaksanakan oleh sekolah untuk meningkatkan kualitas kemampuan guru dalam pembelajaran.
DAFTAR RUJUKAN
Achmad, A. 2004. Memberdayakan MGMP Sebuah Keniscayaan (online). (http://www.depdiknas.go.id, diakses tanggal 11 November 2006).
Armstong, M. 2006. A Handbook of Human Resource Management Practice. London and Philadelphia: Kogan Page.
Collingridge, J., and Ritchie, M. 1979. Dasar-Dasar Manajemen Personalia. Diterjemahkan oleh Ratna S. Jakarta: Erlangga.
Gary, D. 2003. Human Resources Management. New Jersey: Prentice Hall Inc.
Gorton, R. A., and Schneider, G. T. 1990. School Based Leadership Challengesn and Oportunities. Dubuque: Wm. C. Brown Publishers.
Greer, C. R. 2001. Strategic Human Resource Management. Boston: A Pearson Education Company.
Handoko, T. 2000. Manajemen. Yogyakarta: BPFE.
Mangkunegara, A. P. 2003. Perencanaan dan Pengembangan SDM. Bandung: Refika Aditama.
Mulyasa, E. 2005. Menjadi Guru Profesional Menciptakan Pembelajaran Kreatif dan menyenangkan. Bandung: Remaja Rosdakarya.
Nitisemito, A. S. 1996. Manajemen Personalia. Jakarta: Ghalia Indonesia.
Pandia, K., dkk. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Medan: Universitas Sumatera Utara.
Samsudin, S. 2006. Manajemen SDM. Bandung: Pustaka Setia.
Sikula, A. E. 1981. Personnel Administration and Human Resources Management. Santa Barbara: Jhon Wiled and Sons Inc.
Tim Pakar Manajemen Pendidikan FIP UM. 2003. Manajemen Pendidikan Analisis Substantif dan Aplikasinya dalam Latar Institusi Pendidikan. Malang: Universitas Negeri Malang.
Tim Pakar Manajemen Pendidikan UM. 2004. Perspektif Manajemen Pendidikan Berbasis Sekolah. Malang: Universitas Negeri Malang.
Ulrich, D. 1997. Human Resource Champions. Boston: Harvard Business School Press.
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional. 2003. Bandung: Citra Umbara.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar