STIT AT-TAQWA CIPARAY BANDUNG

Selasa, 12 Februari 2013

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) DALAM KONTEKS PENDIDIKAN

Sebelum mendefinisikan elemen-elemen TQM dalam konteks pendidikan, mungkin ada manfaatnya untuk mengatakan beberapa hal berkaitan dengan hal-hal yang bukan termasuk TQM itu sendiri.
TQM bukanlah tentang bagaimana bekerja untuk agenda orang lain, tanpa menyertakan pelanggan dan klien anda yang memiliki agenda khusus. Ia bukan pula sesuatu yang hanya dilakukan oleh manajer senior dan kemudian membiarkan arahan mereka lalu begitu saja. Istilah total dalam aturan TQM mencatat bahwa apa saja dan siapa saja yang berada dalam sebuah organisasi adalah kompleksitas dalam sebuah kegiatan usaha perbaikan yang terus menerus. Istilah Manajemen dalam TQM juga sangat berarti bagi setiap orang, karena setiap orang dalam sebuah lembaga, apapun status mereka, posisi atau peran, adalah manajer bagi pertanggungjawaban mereka sendiri. Ini merupakan sebuah ide sulit untuk menguraikannya, dan ia merupakan sebuah alasan mengapa beberapa organisasi angkat bicara, seperti yang dilakukan oleh perusahaan Rolls-Royce, mengenai total quality.
Program-program TQM tidak harus menggunakan inisial TQM. Banyak organisasi mengejar sebuah filosofi di bawah merek dagang mereka sendiri. Tambahan (sebagai contoh), para ahli kimia menyebutnya program kualitas ekstensif ‘belanja jaminan’. American Express menggunakan inisial AEQL, yang berpihak kepada American Express Quality Leadership. Mereka lebih menyukai istilah leadership (kepemimpinan) dibandingkan istilah manajemen.[1]
Kontrol kualitas terpadu, pelayanan kualitas terpadu, perbaikan berkelanjutan, manajemen kualitas strategis, perbaikan yang tersistem, pengutamaan kualitas, inisiatif-inisiatif kualitas, kualitas pelayanan merupakan beberapa dari sekian banyak ungkapan yang biasa digunakan untuk menggambarkan apa yang disebut TQM dalam makalah ini. Jika sebuah sekolah sebagai contoh, telah merasakan bahwa sekolah tersebut menginginkan sebuah istilah ‘pengutamaan siswa’ atau ‘program perbaikan sekolah’ kemudian harus merasa bebas dalam melakukan hal tersebut. Itu tidaklah berarti bahwa hal tersebut sangat penting, akan tetapi dampak akibat bahwa program kualitas akan ada dalam budaya sekolah.[2] Siswa dan para orangtua mereka akan tertarik pada perubahan yang dibawa, bukan pada untuk apa inisiatif tersebut gunakan.[3]
TQM biasa digunakan untuk menggambarkan dua hal sedikit berbeda tetapi berkaitan dengan gagasan. Yang pertama, adalah sebuah filosofi perbaikan berkelanjutan. Yang kedua, berkaitan dengan maksud penggunaan TQM untuk menggambarkan alat serta teknis, seperti brainstorming[4] dan analisis terhadap bidang, yang mana biasa digunakan untuk menempatkan perbaikan kualitas ke dalam aksi. TQM berarti keduanya, yakni sebuah cara pandang dan seperangkat kegiatan-kegiatan praktis- sebuah sikap pola pikir sebaik seunggul metode pengenalan perbaikan berkelanjutan.[5]
Untuk menghindari salah persepsi tentang TQM, kita bisa membedakannya, seperti tabel berikut ini[6]:
Hal yang benar mengenai TQM
Hal yang keliru mengenai TQM
TQM bisa diterapkan untuk siapa saja (organisasi atau individu)
TQM tidak bisa diterapkan untuk kita.
TQM dikerjakan dengan baik sejak awal
TQM tidak selalu dikerjakan dengan baik dari awal.
TQM menekankan adanya perbaikan disetiap tahap manajemen
TQM tidak menyiapkan kesempatan untuk kesalahan.
TQM dikerjakan secara menyeluruh oleh seluruh staf yang ada di lembaga atau organisasi tersebut.
TQM hanya dikerjakan oleh manajer senior, bukan pegawai biasa.
Yang penting bukan nama (TQM) tetapi perubahan yang terjadi pada kultur sekolah.
Nama TQM tidak boleh diganti dengan nama lain.
TQM adalah pola pikir sekaligus aktivitas praktis.
TQM hanya konsep dan gagasan.
Mendeskripsikan alat dan teknis seperti brainstorming.
TQM tidak perlu menjelaskan teknis dan alat yang digunakan.



PERBAIKAN BERKELANJUTAN
TQM adalah sebuah hal yang bersifat praktis, akan tetapi ia juga pendekatan strategis untuk menjalankan sebuah organisasi yang berfokus pada kebutuhan pelanggan dan kliennya. TQM menolak hasil apapun kecuali jika produk tersebut bernilai lebih. TQM bukanlah seperangkat slogan, tetapi sebuah kesengajaan dan pendekatan sistematik  untuk  mencapai level kualitas yang pantas dalam sebuah tampilan yang konsisten yang sesuai target atau melampaui kebutuhan dan keinginan-keinginan para pelanggan. Hal tersebut dapat dianggap sebagai sebuah filosofi perbaikan berkelanjutan yang hanya bisa dicapai oleh dan melalui orang.[7]
Sebagai sebuah pendekatan, TQM mewakili sebuah pergeseran yang tetap dalam sebuah fokus kelembagaan yang menjauh dari perbaikan kualitas kemanfaatan jangka pendek kepada perbaikan kualitas kemanfaatan jangka panjang.       Inovasi yang tetap, perbaikan dan perubahan kesemuanya     sangat ditekankan, dan lembaga-lembaga tersebut yang mempraktekkannya ke dalam sebuah siklus perbaikan terus-menerus. Mereka membuat sebuah usaha secara sadar untuk menganalisa apa yang sedang mereka rencanakan dan perbuat untuk membuktikannya.[8] Untuk menciptakan sebuah budaya perbaikan yang berkelanjutan, para manajer harus mempercayai staf pegawai mereka dan mewakilkan keputusan-keputusan untuk level yang pantas, untuk memberikan staf pegawai rasa tanggung jawab menyampaikan gagasan kualitas di dalam bidang atau lingkungan mereka masing-masing.

PERUBAHAN BUDAYA
TQM memerlukan sebuah perubahan budaya.[9] Hal ini terkenal sangat sulit dihasilkan serta membutuhkan waktu dalam penerapannya. TQM memerlukan sebuah perubahan sikap dan metode kerja. Para staf perlu memahami dan menghidupkan pesan jika TQM ingin menciptakan pengaruh yang kuat. Bagaimanapun, budaya perubahan bukan hanya melulu perubahan tingkah laku keseharian.[10] TQM juga memerlukan sebuah perubahan dalam manajemen kelembagaan.[11]
Dua hal yang diperlukan buat staf pegawai untuk menghasilkan kualitas. Pertama, staf pegawai membutuhkan sebuah lingkungan yang nyaman dimana ia bekerja.[12] Mereka membutuhkan alat niaga dan mereka perlu bekerja dengan sistem dan prosedur yang kesemuanya sederhana serta yang membantu mereka dalam melaksanakan tugas mereka. Lingkungan yang melingkupi staf pegawai memiliki dampak besar dalam kemampuan mereka melaksanakan pekerjaan secara pantas dan efektif. Di antara  segi-segi lingkungan yang penting yaitu sistem-sistem dan prosedur-prosedur yang mana mereka bekerja dengannya. Meletakkan hal-hal yang patut dan prosedur-prosedur yang dapat dikerjakan dengan sendirinya tidak menghasilkan kualitas, akan tetapi kesemua prosedur-prosedur itu miskin atau kesalah arahan itu membuat produksi kualitas sulit secara ekstrim.
Kedua, untuk melakukan hal yang baik, staf pegawai memerlukan dorongan kuat dan pengakuan atas pencapaian dan kesuksesan mereka.[13] Mereka pantas memimpin orang yang menghargai pencapaian mereka dan melatih mereka untuk kesuksesan yang lebih hebat lagi. Pemotivasian untuk melakukan sebuah pekerjaan yang baik datang dari sebuah gaya kepemimpinan dan sebuah suasana yang meningkatkan self-esteem (penghargaan diri) dan pemberdayaan secara individu.

ORGANISASI UP-SIDE-DOWN
Kunci untuk sebuah kesuksesan budaya TQM adalah sebuah rantai antara pelanggan dan pemasok yang efektif baik secara internal maupun eksternal. Sekali konsep digenggam, ia akan memberikan implikasi yang sangat besar terhadap organisasi dan hubungan-hubungan di dalamnya. Sasaran pertama adalah pikiran tradisional status organisasi. Itu merupakan aturan pengelolaan tingkat menengah dan atas untuk mendukung serta memberdayakan organisasi TQM.[14]
Hal ini secara grafik dapat diilustrasikan oleh sebuah perbandingan skema tingkatan organisasi tradisional dengan rekan-rekan TQM nya. Keterbalikan secara hirarki diadaptasi dari ide Karl Albretcht. Hal itu mencari sebuah ilustrasi pergeseran paradima yang tersirat dalam TQM. Dalam dunia pendidikan, ia merupakan kebiasaan perangkat hubungan terhadap seseorang dengan sebuah fokus pelanggan yang jelas. Fokus struktur organisasi terbalik tidak berdampak pada stuktur keotoritasan dalam sebuah sekolah atau akademi dan tak akan mengurangi peran kepemimpinan yang esensi para manajer senior. Faktanya adalah kepemimpinan sangat penting terhadap kesuksesan TQM. Struktur terbalik menekankan hubungan pelayanan-pemberian dan nilai pentingnya pelanggan bagi sebuah lembaga.

TETAP DEKAT DENGAN PELANGGAN
Misi utama sebuah lembaga TQM ialah terpenuhinya kebutuhan dan keinginan pelanggan. Organisasi yang hebat, baik yang umum maupun khusus, menjaga kedekatan terhadap pelanggan, yang dalam ungkapan Peter dan Waterman (1982), memiliki sebuah obsesi terhadap kualitas. Mereka sadar bahwa pertumbuhan dan kelangsungan jangka panjang berasal dari kesesuaian pelayanan mereka terhadap kebutuhan pelanggan. Kualitas harus cocok dengan harapan dan permintaan pelanggan dan klien. Kualitas adalah apa yang diingini pelanggan dan bukan apa yang diputuskan lembaga adalah merupakan yang terbaik bagi mereka. Tanpa pelanggan tidak akan ada lembaga.[15]
Sebuah fokus pelanggan, bagaimanapun, tidak dengan sendirinya merupakan sebuah kondisi yang cukup untuk menjamin kualitas terpadu. Organisasi-organisasi TQM secara penuh perlu menyusun strategi untuk menyesuaikan permintaan pelanggan mereka. Pendidikan menghadapi sebuah tantangan yang perlu pertimbangan dalam hubungannya dengan pelanggan eksternalnya.[16] Banyak sekali para pelanggan seringkali mengenali secara tidak resmi mengenai dua hal yakni mengenai pelayanan dan apa yang terdapat kualitas di dalamnya. Sebagai tambahan, harapan diperlawankan dan seringkali bertentangan. Kualitas program istimewa seringkali membingungkan dalam pikiran awam dengan reputasi lembaga. Persepsi kualitas peserta didik  berubah seiring kemajuan melalui lembaga dan pengalaman mereka serta pertumbuhan yang meyakinkan.
Kesulitan selanjutnya bahwa, pelanggan dalam dunia pendidikan memainkan sebuah aturan penting dalam kualitas pembelajaran mereka sendiri. Pelanggan memiliki fungsi khusus dalam pembatasan kualitas apa yang mereka terima dari pendidikan.  Ada beberapa kesulitan dengan ide konsistensi dalam sebuah hubungan proses pembelajaran. Untuk mengatasi persoalan-persoalan ini perlu menjamin motivasi kedua pihak; peserta didik dan staf yang melayani mereka. Hal tersebut sangat penting untuk menjernihkan apa yang sedang ditawarkan dan apa yang diharapkan oleh peserta didik.


DAFTAR PUSTAKA
Brocka, Bruce and Brocka, M. Suzanne, 1992. Quality Management; Implementing The Best Ideas Of The Masters, United State of America, McGraw-Hill.

Harrington, H.J. (H. James) and Harrington, James S., 1995. Total Improvement Management: The Next Generation in Performance, United State of America, McGraw-Hill.

Muhaimin, et al, 2010. Manajemen Pendidikan: Aplikasinya dalam Penyusunan Rencana Pengembangan Sekolah/Madrasah, Jakarta, Kencana Prenada Media Group.

Rohiat, 2010. Manajemen Sekolah: Teori Dasar dan Praktik, Bandung, Refika Aditama.

Rivai, Veithzal dan Murni, Sylviana, 2009. Education Management, Jakarta, Rajawali Pers.

Rivai, Veithzal dan Arifin, Arviyan, 2009. Islamic Leadership; Membangun SuperLeadership Melalui Kecerdasan Spiritual, Jakarta, Bumi Aksara.

Sagala, Syaiful, 2009. Memahami Organisasi Pendidikan, Bandung, Alfabeta.

Sallis, Edward, 2002. Total Quality Management In Education, UK, Kogan Page Ltd. Third Edition (Adobe eReader Format).

Umiarso dan Gojali, Imam, 2010. Manajemen Mutu Sekolah di Era Otonomi Pendidikan, Jogjakarta, IRCiSoD.








[1] Ketika banyak orang memikirkan tentang leadership, mereka sebetulnya sedang berfikir bahwa seseorang sedang melakukan sesuatu kepada orang lain. Kita menyebutnya sebagai ‘pengaruh’ dan seseorang pemimpin sebagai seseorang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi orang lain. Seorang pemimpin klasik –seseorang yang dianggap orang lain sebagai pemimpin- sering digambarkan sebagai karismatik atau patriotik. Suatu konsep yang popular adalah gagasan tentang seorang pemimpin transformasional, seseorang mempunyai visi, dan daya tarik pribadi dinamis untuk membangkitkan perubahan organisasi secara menyeluruh. Leader adalah seorang yang mempunyai kekuatan, kekuasaan, atau karisma untuk memerintah orang lain. (Rivai, Veithzal dan Arifin, Arviyan, 2009. Islamic Leadership; Membangun SuperLeadership Melalui Kecerdasan Spiritual, Jakarta, Bumi Aksara). Hlm. 3

[2] Suksesnya adaptasi manajemen mutu terpadu dalam dunia pendidikan menurut Hadari Nawawi dalam Umiarso (2010: 138 dan 139) ditandai beberapa indikator, di antaranya yaitu:              1). Tingkat konsistensi produk dalam memberikan pelayanan umum dan pelaksanaan pembangunan untuk kepentingan peningkatan kualitas SDM terus meningkat, 2). Kekeliruan dalam bekerja yang berdampak menimbulkan ketidakpuasan dan komplain masyarakat yang dilayani semakin berkurang, 3). Disiplin waktu dan disiplin kerja semakin meningkat, 4). Inventarisasi aset oraganisasi semakin sempurna, terkendali dan tidak berkurang/hilang tanpa diketahui sebab-sebabnya, 5). Pemborosan dana dan waktu dalam bekerja dapat dicegah.

[3] Quality Management or Total Quality Management (TQM) is a way to continuously improve performance at every level of operation, in every functional area of an organization , using all available human and capital resources. Manajemen kualitas atau Manajemen Mutu Terpadu adalah sebuah cara untuk melakukan perbaikan kinerja secara terus-menerus pada setiap level tingkatan proses pelaksanaan dalam wilayah yang bersifat fungsional sebuah organisasi menggunakan semua sumber daya manusia dan sumber modal yang ada. (Bruce Brocka and M. Suzanne Brocka, 1992. Quality Management; Implementing The Best Ideas Of The Masters, United State of America, McGraw-Hill. hlm. 3) 
Bandingkan dengan definisi berikut: Quality in the context of total quality management or Total Quality Management (TQM) is not just an idea but philoshophy an methodology to help institutions to manage change in totally and sistematically, through changes in values, vision, mision and goals Kualitas dalam konteks Total Quality Management (TQM) bukan hanya sekedar ide semata, tetapi ia merupakan sebuah filosofi dan metodologi untuk membantu lembaga guna melakukan perubahan secara menyeluruh dan sistematis, yakni melalui perubahan nilai-nilai, visi, misi dan tujuan. http://bunda-smart.com/pendidikan/understanding-quality-of-education/, 07/04/2012_11:40.
Sementara dalam konteks pendidikan, Manajemen Mutu Terpadu merupakan konsep manajemen sekolah sebagai inovasi dalam penyelenggaraan pendidikan di sekolah yang diharapkan dapat memberikan perubahan yang lebih baik sesuai dengan perkembangan, tuntutan, dan dinamika masyarakat dalam menjawab permasalahan-permasalahan pengelolaan pendidikan pada tingkat sekolah. Komponen terkait untuk meningkatkan mutu tersebut ialah mutu sekolah, guru, siswa, kurikulum, dukungan dana, sarana dan prasarana, serta peran orangtua siswa. (Umiarso dan Imam Gojali, 2010. Manajemen Mutu Sekolah di Era Otonomi Pendidikan, Jogjakarta, IRCiSoD. Hlm. 115.

[4] Brainstorming merupakan teknik yang digunakan untuk menyimpulkan sejumlah pendapat dalam satu tim pada kerangka fikir yang sama. Brainstorming merupakan teknik yang sangat membantu dalam mencari solusi terhadap suatu masalah yang membutuhkan kreatifitas tinggi dalam penyelesaiannya. Dengan teknik ini akan dihasilkan berbagai kemungkinan proses solusi yang bisa dilakukan atau ide-ide yang dapat dievaluasi, diranking dan diprioritaskan untuk dilaksanakan. Teknik ini dapat digunakan untuk identifikasi masalah, mencari solusi terbaik atau mencari startegi implementasi yang terbaik. Brainstorming merupakan salah satu alat analisis dalam manajemen di samping benchmarking, diagram tulang ikan, five ‘hows’, five ‘why’, forcefield analysis, measurement chart, analisis Pareto dan problem solving techniques. (Muhaimin, et al, 2010. Manajemen Pendidikan: Aplikasinya dalam Penyusunan Rencana Pengembangan Sekolah/Madrasah, Jakarta, Kencana Prenada Media Group). Hlm. 124.

[5] Edward Sallis, 2002. Total Quality Management In Education, UK, Kogan Page Ltd. Third Edition (Adobe eReader Format). hlm. 25.

[6] Arman et al, 2009. Total Quality Management in Education (Resume Makalah), Jakarta, Program Pascasarjana S3 Manajemen Pendidikan Universitas Islam Nusantara. Hlm.1.
[7] Edward Sallis, 2002. Total Quality Management In Education, UK, Kogan Page Ltd. Third Edition (Adobe eReader Format). hlm. 25

[8] Jangan memulai sebuah proses perbaikan untuk membuktikan kepuasan pelanggan atau etika moral pekerja. Hal tersebut akan dilakukan, akan tetapi alasan yang sungguh masuk akal adalah bahwa anda membutuhkan sebuah proses perbaikan adalah untuk meningkatkan kinerja perusahaan. (H. James. Harrington, Total Improvement Management: The Next Generation in Performance, United State of America, McGraw-Hill). Hlm. 9.
[9]Budaya (culture) dimaksud mulai dari pernyataan formal manajemen puncak di mana perilaku etis adalah norma dalam semua tindakan individu dalam organisasi. Melalui tindakan manajemen puncak perilaku etik bisa menjadi bagian dari aktivitas sehari-hari dan keputusan bagi setiap orang dalam organisasi (Syaiful Sagala, 2009. Memahami Organisasi Pendidikan, Bandung, Alfabeta). Hlm. 198.

[10]Sasaran Perubahan Organisai mengarah pada perubahan sikap atau nilai-nilai, memodifikasi perilaku, dan menginduksi perubahan dalam struktur dan kebijakan. Praktisi pengembangan organisasi umumnya menerapkan strategi perubahan yang bersifat kolabiratif atau antar pribadi maupun kelompok kerja dan karenanya memusatkan perhatian pada variabel ‘manusia’ untuk membantu menggerakkan roda organisasi. (Syaiful Sagala, 2009. Ibid. Hlm. 198).

[11]Sebagaimana makhluk hidup, organisasi juga memiliki mekanisme untuk bertahan hidup lebih lama, jika mampu beradabtasi dengan lingkungannya. Itulah sebabnya setiap organisasi dituntut untuk memiliki kemampuan berubah sebelum organisasi tersebut mengalami kinerja atau mati. Lebih jauh, terdapat tiga waktu perubahan yang harus dipilih oleh organisasi untuk memperpanjang hidupnya. Pilihan terhadap ketiga waktu tersebut akan memiliki konsekuensi yang berbeda. Pilihan pertama, adalah pilihan yang paling baik, namun seringkali paling sulit untuk dilaksanakan, karena membutuhkan pemimpin yang memiliki sifat visioner. Perubahan dilakukan secara evolusioner pada saat organisasi sedang dalam masa kejayaan. Perubahan yang dilakukan pada saat ini disebut transformasi. Kedua, adalah waktu perubahan yang dipilih atau mungkin baru disadari ketika organisasi mulai mengalami penurunan kinerja. Perubahan yang dilakukan saat ini disebut turnaround. Organisasi sudah harus mengalami perubahan, jika tidak ingin penurunan kinerja organisasi akan terus berlangsung dan kemudian akan mengalami kematian. Pada saat ini, organisasi harus menjalankan disiplin yang tinggi untuk memastikan bahwa perubahan sudah pada arah yang benar. Ketiga, adalah perubahan yang dilakukan oleh organisasi, ketika organisasi tersebut telah mengalami kebangkrutan dan hampir mati (bangkrut). Perubahan yang dilakukan saat ini adalah perubahan yang paling berat. Perubahan yang dilakukan pada tahap ini sudah termasuk pada manajemen krisis. Pada saat ini, organisasi sudah diumpamakan memiliki penyakit yang sangat kronis. Produk dan layanan dari organisasi tersebut sudah tidak kompetitif lagi, sumber daya yang ada sudah kadluarsa, sarana dan prasarana sudah kusam dan tidak nyaman lagi digunakan, SDM sudah tidak memiliki semangat lagi untuk bekerja, dan iklim organisasi sudah tidak sehat. (Muhaimin, et al, 2010. Manajemen Pendidikan: Aplikasinya dalam Penyusunan Rencana Pengembangan Sekolah/Madrasah, Jakarta, Kencana Prenada Media Group). Hlm. 67 dam 68.

[12]Edward Sallis, 2002. Total Quality Management In Education, UK, Kogan Page Ltd. Third Edition (Adobe eReader Format). hlm. 26

[13] Edward Sallis, 2002. Total Quality Management In Education, UK, Kogan Page Ltd. Third Edition (Adobe eReader Format). hlm. 27

[14] Edward Sallis, 2002. Total Quality Management In Education, UK, Kogan Page Ltd. Third Edition (Adobe eReader Format). hlm. 27

[15] Edward Sallis, 2002. Total Quality Management In Education, UK, Kogan Page Ltd. Third Edition (Adobe eReader Format). hlm. 28

[16] Dalam Manajemen Mutu Terpadu, sekolah difahami sebagai Unit Layanan Jasa, maka yang dilayani sekolah (pelanggan sekolah) adalah pelanggan internal (guru, pustakawan, laboran, teknisi dan tenaga administrasi), pelanggan eksternal yang terdiri atas pelanggan primer (siswa), pelanggan sekunder (orangtua, pemerintah dan masyarakat), dan pelanggan tersier (pemakai/ penerima lulusan, baik diperguruan tinggi maupun dunia usaha). Umiarso dan Imam Gojali, 2010. Manajemen Mutu Sekolah di Era Otonomi Pendidikan, Jogjakarta, IRCiSoD. Hlm. 136 dan 137.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar