STIT AT-TAQWA CIPARAY BANDUNG

Jumat, 04 Mei 2012

Kepemimpinan Kepala Madrasah

Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan pada dasarnya berarti kemampuan untuk memimpin; kemampuan untuk menentukan secara benar apa yang harus dikerjakan. Menurut Gibson, kepemimpinan merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain, yang dilakukan melalui hubungan interpersonal dan proses komunikasi untuk mencapai tujuan [i]. Newstrom & Davis berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses mengatur dan membantu orang lain agar bekerja dengan benar untuk mencapai tujuan[ii].

Sedangkan Stogdill berpendapat bahwa kepemimpinan juga merupakan proses mempengaruhi kegiatan kelompok, dengan maksud untuk mencapai tujuan dan prestasi kerja.[iii] Oleh karena itu, kepemimpinan dapat dipandang dari pengaruh interpersonal dengan memanfaatkan situasi dan pengarahan melalui suatu proses komunikasi ke arah tercapainya tujuan khusus atau tujuan lainnya. Pernyataan ini mengandung makna bahwa kepemimpinan terdiri dari dua hal yakni proses dan properti. Proses dari kepemimpinan adalah penggunaan pengaruh secara tidak memaksa, untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan kegiatan dari para anggota yang diarahkan pada pencapaian tujuan organisasi. Properti dimaksudkan, bahwa kepemimpinan memiliki sekelompok kualitas dan atau karakteristik dari atribut-atribut yang dirasakan serta mampu mempengaruhi keberhasilan pegawai[iv].


Karol Kennedy sebagaimana dikutip oleh Mustopadijajamengemukakan perbedaan keduanya secara ekstrim dengan menyatakan bahwa :

“Leadership is about a sense of direction. The word lead comes from Anglo-Saxon word, common to north European languages, which means a road, a way, the path of a ship at sea. It’s knowing the next step is…… “Managing is a different image. It’s from the Latin manus, a hand. It’s handling a sword, a ship, a horse. It tends to be closely linked with the idea of machines. Managing had its origins in the 19th century with engineers and accountants coming in to run entrepreneurial outfits. They tended to think of them as systems”. [v]

Adair mendefinisikan kepemimpinan dalam tiga konsep “Task, Team, and Individual” dalam lingkaran saling terkait, sehingga merupakan satu kesatuan konsep ACL (Action-Centered Leadership); dan menyatakan “… leadership is about teamwork, creating teams. Teams tend to have leaders, leaders tend to create teams”[vi]. Adair berkeyakinan bahwa working groups atau teams akan memberikan tiga kontribusi pada pemenuhan kebutuhan bersama, berupa “the need to accomplish a common task, the need to be maintained as acohesive social unit or team, and the sum of the groups’s individual needs”; serta mengidentifikasi enam fungsi kepemimpinan berikut :

Planning (seeking all available information; defining groups tasks or goals; making a workable plan); ]

Initiating (briefing the group; allocating tasks; setting groups standards);

Controlling (maintaining groups standard; ensuring progress towards objectives; ‘prodding’ action sand decisions);

Supporting (expressing acceptance of individual contributions; encouraging and disciplining; creating team spirit; relieving tension with humour; reconciling disagreements);

Informing (clarifying task and plan; keeping group informed; receiving information from the group; summarizing ideas and suggestions); dan

Evaluating (checking feasibility of ideas; testing consequencies; evaluating group perfomance; helping group to evaluate itself).[vii]

Dalam pada itu Zwell mengidentifikasi sekurangnya 15 fungsi yang secara umum dilakukan oleh pemimpin, yaitu :

…modeling the corporate culture, developing the corporate philosophy, establishing and maintaining atandards, understanding the business, determining strategic direction, managing change, being agood follower : aligning with superior, inspiring and motivating, establishing elignment, establishing focus, holding ultimate responsibility, dealing with authority issues, determining successors, managing ambiguity, and optimizing orgaizational structure and process. [viii]

Dibalik fungsi-fungsi tersebut terdapat tugas dan peran kepemimpinan. Dalam hubungan itu, pada tahun 1990 John P. Kotter pada satu pihak mengidentifikasi tiga tugas prinsipil kepemimpinan, yaitu :

(1) Establishing direction, developing a vision and strategies for the future of the business;

(2) Aligning people - getting others to ‘understand, accept and line up in the chosen direction’, dan

(3) Motivating and inspiring people by appealing to very basic but often untapped human needs, value and emotions. [ix]

Pada lain pihak, ia pun mendefinisikan empat peran manajemen berikut,

Planning and budgeting, setting short-to medium-term targets;

Establishing steps to reach them and allocating resources;

Organizing and staffing, establishing an organizational structure to accomplish the plan, staffing the jobs; communicating the plan, delegating responsibility and establishing systems to monitor implementatio;

Controlling and problem solving, monitoring results, identifying problems and organizing to solve them.[x]

Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan, pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom. Keduanya menyatakan bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan tersebut dikenal sebagai gaya kepemimpinan. [xi]

Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin, pada dasarnya dapat diterangkan melalui tiga aliran teori berikut ini.

Teori Genetis (Keturunan). Inti dari teori menyatakan bahwa “Leader are born and nor made” (pemimpin itu dilahirkan (bakat) bukannya dibuat). Para penganut aliran teori ini mengetengahkan pendapatnya bahwa seorang pemimpin akan menjadi pemimpin karena ia telah dilahirkan dengan bakat kepemimpinan. Dalam keadaan yang bagaimanapun seseorang ditempatkan karena ia telah ditakdirkan menjadi pemimpin, sesekali kelak ia akan timbul sebagai pemimpin. Berbicara mengenai takdir, secara filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan fasilitas atau determinitis.

Teori Sosial. Jika teori pertama di atas adalah teori yang ekstrim pada satu sisi, maka teori inipun merupakan ekstrim pada sisi lainnya. Inti aliran teori sosial ini ialah bahwa “Leader are made and not born” (pemimpin itu dibuat atau dididik bukannya kodrati). Jadi teori ini merupakan kebalikan inti teori genetika. Para penganut teori ini mengetengahkan pendapat yang mengatakan bahwa setiap orang bisa menjadi pemimpin apabila diberikan pendidikan dan pengalaman yang cukup.

Teori Ekologis. Kedua teori yang ekstrim di atas tidak seluruhnya mengandung kebenaran, maka sebagai reaksi terhadap kedua teori tersebut timbullah aliran teori ketiga. Teori yang disebut teori ekologis ini pada intinya berarti bahwa seseorang hanya akan berhasil menjadi pemimpin yang baik apabila ia telah memiliki bakat kepemimpinan. Bakat tersebut kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pengalaman yang memungkinkan untuk dikembangkan lebih lanjut. Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori terdahulu sehingga dapat dikatakan merupakan teori yang paling mendekati kebenaran. Namun demikian, penelitian yang jauh lebih mendalam masih diperlukan untuk dapat mengatakan secara pasti apa saja faktor yang menyebabkan timbulnya sosok pemimpin yang baik.

Selain pendapat-pendapat yang menyatakan tentang timbulnya gaya kepemimpinan tersebut, Hersey dan Blancharddalam Sutarto [xii] berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen, yaitu pemimpin itu sendiri, bawahan, serta situasi di mana proses kepemimpinan tersebut diwujudkan. Bertolak dari pemikiran tersebut, Hersey dan Blanchard mengajukan proposisi bahwa gaya kepemimpinan (k) merupakan suatu fungsi dari pimpinan (p), bawahan (b) dan situasi tertentu (s)., yang dapat dinotasikan sebagai :

k = f (p, b, s).

Kepemimpinan sama dengan gabungan dari fungsi (f) pimpinan (p), bawahan (b) dan situasi(s). Menurut Hersey dan Blanchard, pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi. Organisasi akan berjalan dengan baik jika pimpinan mempunyai kecakapan dalam bidangnya, dan setiap pimpinan mempunyai keterampilan yang berbeda, seperti keterampilan teknis, manusiawi dan konseptual. Sedangkan bawahan adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan. Dalam suatu organisasi, bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis, karena sukses tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. Oleh sebab itu, seorang pemimpinan dituntut untuk memilih bawahan dengan secermat mungkin. Dengan bawahan yang tepat maka team kerja dapat bekerja secara maksimal. Sedangkan bila tidak dapat memiliki bawahan yang dapat diandalkan, pada akhirnya beban akan kembali ke pimpinan.

Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu keadaan yang kondusif, di mana seorang pimpinan berusaha pada saat-saat tertentu mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. Dalam satu situasi misalnya, tindakan pimpinan pada beberapa tahun yang lalu tentunya tidak sama dengan yang dilakukan pada saat sekarang, karena memang situasinya telah berlainan. Dengan demikian, ketiga unsur yang mempengaruhi gaya kepemimpinan tersebut, yaitu pimpinan, bawahan dan situasi merupakan unsur yang saling terkait satu dengan lainnya, dan akan menentukan tingkat keberhasilan kepemimpinan. Hubungan antara ketiganya yang saling mendukung merupakan sinergi yang akan meningkatkan tingkat keberhasilan kepempimpinan mereka.

Dalam praktiknya, dari ketiga gaya kepemimpinan tersebut berkembang beberapa gaya kepemimpinan; di antaranya adalah sebagian berikut:

a. Gaya Otokratis.

Menurut Ngalim Purwanto kepemimpinan yang otokratis adalah pemimpin bertindak sebagai diktator terhadap anggota-anggota kelompoknya. Baginya memimpin adalah menggerakan dan memaksa kelompok. Kekuasaan pemimpin yang otokratis hanya dibatasi oleh undang-undang. Penafsirannya sebagai pemimpin tidak lain adalah menunjukan dan memberi perintah.[xiii] Pada gaya kepemimpinan ini keputusan mutlak ada pada tangan pemimpin, pemimpin mendikte tugas yang harus dikerjakan oleh bawahanya, dalam menilai bawahan bersifat subjektif dan karena langkah-langkah aktivitas dilakukan satu persatu oleh pemimpin maka langkah mendatang kadang tidak pasti.

Seorang pemimpin yang otokratis ialah pemimpin yang memiliki kriteria atau ciri sebagai berikut: Menganggap organisasi sebagai pemilik pribadi; Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi; Menganggap bawahan sebagai alat semata-mata; Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat; Terlalu tergantung kepada kekuasaan formalnya; Dalam tindakan pengge-rakkannya sering memperguna-kan pendekatan yang mengandung unsur paksaan dan bersifat menghukum.

Berdasarkan nilai tersebut, seorang pemimpin otokratik akan menunjukkan sikap yang menonjolkan keakuannya dalam bentuk:

Kecenderungan memperlakukan bawahan sama dengan alat lain dalam organisasi

Pengutamaan orientasi terhadap pelaksanaan dan penyelesaian tugas

Pengabaian peranan bawahan dalam proses pengambilan keputusan

Sikap pemimpin demikian akan menampakkan diri pada perilakunya dalam berinteraksi dengan bawahannya, misalnya tidak mau menerima saran dan pandangan bawahannya, menonjolkan kekuasaan formal. Dengan persepsi, nilai, sikap, dan perilaku demikian, seorang pemimpin yang otokratik dalam praktek akan menggunakan gaya kepemimpinan:

Menuntut ketaatan penuh bawahannya

Menegakkan disiplin dengan kaku

Memberikan perintah atau instruksi dengan keras

Menggunakan pendekatan punitip dalam hal bawahan melakukan penyimpangan.

b. Gaya Demokratis.

Pada umumnya, baik dikalangan ilmuwan, maupun praktisi manajemen terdapat kesepakatan bahwa gaya pemimpin yang ideal dan paling didambakan adalah pemimpin yang demokratik. Namun demikian pada umumnya pemimpin yang demokratik tidak selalu merupakan pemimpin yang efektif dalam kehidupan organisasional, karena ada kalanya dalam hal bertindak dan mengambil keputusan bisa terjadi keterlambatan, yang disebabkan sebagai konskuensi dari keterlibatan para bawahan dalam proses pengambilan keputusan tersebut.

Pemimpin ini memandang dan menempatkan orang-orang yang dipimpinnya sebagai subyek yang memiliki kepribadian dengan berbagai aspeknya, seperti dirinya juga. Kemauan, kehendak, kemampuan, buah pikiran, pendapat kreatifitas, dan inisiatif yang berbeda-beda akan dihargai dan disalurkan secara wajar[xiv]. Yang menonjol dari pemimpin ini adalah dalam mengambil keputusan sangat mementingkan musyawarah, yang diwujudkan pada setiap jenjang dan di dalam unit masing-masing. Dia memandang peranan dirinya di dalam organisasi sebagai koordinator dan integrator dari berbagai unsur dan komponen organisasi, yang gilirannya sehingga organisasi bergerak sebagai totalitas.[xv]

Seorang pemimpin yang demokratik akan dihormati dan disegani, dan bukan ditakuti, tetapi karena perilakunya dalam kehidupan organisasional. Perilakunya mendorong para bawahannya untuk menumbuhkan dan mengembangkan daya inovasi dan kreativitasnya. Pendek kata, dia menempatkan unsur manusia dalam organisasi pada posisi yang paling sentral, dan akan sangat bangga bila para bawahannya menunjukkan kemampuan kerja yang lebih tinggi atau lebih baik dari kempuannya sendiri.

Gaya kepemimpinan demokratis memimpin dengan pendekatan “people centered”, yang menurut Siagian biasanya mengejawantah dalam berbagai hal, sebagai berikut:

memandang bahwa betapapun besarnya sumber daya dan dana yang tersedia bagi organisasi, kesemuanya itu bagi dirinya tidak berarti apa-apa kecuali digunakan dan di amnfaatkan oleh manusia dalam organisasi demi kepentingan pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi;

dalam kehidupan organisasional tidak mungkin, tidak perlu dan bahkan tidak boleh semua kegiatan dilakukan sendiri oleh pimpinan dan oleh karenanya selalu mengusahakan adanya pendelegasian wewenang yang praktis dan realistik tanpa kehilangan kendali organisasional;

para bawahan dilibatkan secara aktif dalam menentukan nasib sendiri melalui peran-sertanya dalam proses pengambilan keputusan;

kesungguhan yang nyata dalam memperlakukan para bawahan sebagai makhluk politik, makhluk ekonomi, makhkluk sosial dan sebagai individu dengan karakteristik dan jati diri yang khas, yang mempunyai kebutuhan yang sangat komplek. Mulai yang bersifat kebendaan, seperti sandang, pangan dan papan, serta meningkat kepada kebutuhan yang bersifat keamanan, kebutuhan sosial, dan kebutuhan pengakuan status hingga kepada kebutuhan yang bersifat mental spiritual; dan

berusaha memperoleh pengakuan yang tulus dari para bawahan atas kepemimpinan orang yang bersangkutan, yang didasarkan kepada pembuktian kemampuan memimpin organisasi dengan efektif, bukan sekedar karena kepemilikan wewenang formal yang melekat pada dirinya dengan berdasarkan pengangkatannya.[xvi]

Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa gaya kepemimpinan yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern. Hal ini terjadi karena tipe kepemimpinan ini memiliki karakteristik sebagai berikut : dalam proses penggerakan bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah makhluk yang termulia di dunia; selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan dan tujuan pribadi dari pada bawahannya; senang menerima saran, pendapat, dan bahkan kritik dari bawahannya; selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan teamwork dalam usaha mencapai tujuan; ikhlas memberikan kebebasan yang seluas-luasnya kepada bawahannya untuk berbuat kesalahan yang kemudian diperbaiki agar bawahan itu tidak lagi berbuat kesalahan yang sama, tetapi lebih berani untuk berbuat kesalahan yang lain; selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya; dan berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin.

Secara implisit tergambar bahwa untuk menjadi pemimpin tipe demokratis bukanlah hal yang mudah. Namun, karena pemimpin yang demikian adalah yang paling ideal, alangkah baiknya jika semua pemimpin berusaha menjadi seorang pemimpin yang demokratis. Pemimpin yang demokratis dapat secara bersama-sama bawahannya menuju keberhasilan bersama. Keberhasilan dalam kepemimpinan demokratis adalah keberhasilan pemimpin memberdayakan bawahannya.

c. Gaya Laissez Faire

Menurut Siagian gaya kepemimpinan ini bercirikan sebagai berikut:

pendelegasian wewenang terjadi secara ekstentif;

pengambilan keputusan diserahkan kepada para pejabat pimpinan yang lebih rendah dan kepada para petugas operasional, kecuali dalam hal-hal tertentu yang nyata-nyata menuntut keterlibatannya secara langsung;

status quo operasional tidak terganggu;

penumbuhan dan pengembangan kemampuan berfikir dan bertindak yang inovatif dan kreaktif diserahkan kepada para anggota organisasi yang bersangkutan sendiri; dan

sepanjang dan selama para anggota organisasi menunjukkan perilaku dan prestasi kerja yang memadai, intervensi pimpinan dalam perjalanan organisasi berada pada tingkat yang minimum.[xvii]

Dapat dikatakan bahwa persepsi seorang pemimpin yang laissez faire tentang peranannya sebagai seorang pemimpin berkisar pada pandangannya bahwa pada umumnya organisasi akan berjalan lancar dengan sendirinya karena para anggota organisasi terdiri dari orang orang yang sudah dewasa yang mengetahui apa yang menjadi tujuan organisasi, sasaran apa yang ingin dicapai, tugas apa yang ingin ditunaikan oleh masing-masing anggota dan seorang pimpinan tidak perlu terlalu sering melakukan intervensi dalam kehidupan organisasional. Pemimpin yang laissez faire menganggap bahwa anggotanya sudah mengetahui dan cukup dewasa untuk taat kepada peraturan yang berlaku, dan pemimpin tipe ini cenderung lebih memilih peran yang pasif dan membiarkan organisasi berjalan menurut temponya sendiri tanpa banyak mencampuri bagaimana organisasi harus dijalankan dan digerakkan.

Nilai-nilai yang dianut oleh seorang pemimpin yang laissez faire dalammenyelenggarakan fungsi-fungsi kepemimpinannya biasanya bertolak dari filsafat hidup bahwa manusia pada dasarnya memiliki rasa solidaritas dalam kehidupan bersama, mempunyai kesetiaan kepada sesama dan kepada organisasi, taat kepada norma-norma dan peraturan yang telah disepakati bersama, mempunyai rasa tanggung jawab yang besar terhadapa tugas yang harus diembannya.

Dengan sifat organisasional demikian oleh pimpinan yang memiliki kepemimpinan laissez faire, tidak ada lagi alasan yang kuat menganggap bawahan sebagai orang-orang yang tidak dewasa, tidak bertanggung jawab, tidak setia dan sebagainya. Demikianlah pandangan pemimpin yang laissez faire, nilai yang tepat antara atasan-bawahan adalah nilai yang didasarkan kepada saling mempercayai.

Pemimpin yang memiliki tipe kepemimpinan laissez faire dalam memimpin organisasi, dan para bawahannya biasanya adalah sikap yang permisif, dalam arti bahwa para anggota organisasi boleh saja bertindak sesuai dengan keyakinan dan hati nuraninya asal kepentingan bersama tetap terjaga dan tujuan organisasi tetap tercapai. Prakarsanya dalam menyusun struktur tugas para bawahan dapat dikatakan minim. Kepentingan dan kebutuhan para bawahan itu mendapat perhatian besar karena dengan terpeliharanya kepentingan dan terpuaskannya berbagai kebutuhan para bawahan itu, mereka akan dengan sendirinya berperilaku positif dalam kehidupan organisasi

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Gaya Kepemimpinan

Dalam melaksanakan aktivitasnya bahwa pemimpin dipengaruhi oleh berbagai macam faktor. Faktor-faktor tersebut sebagaimana dikemukakan oleh H. Jodeph Reitz yang dikutip Nanang Fattah, sebagai berikut :

Kepribadian (personality), pengalaman masa lalu dan harapan pemimpin, hal ini mencakup nilai-nilai, latar belakang dan pengalamannya akan mempengaruhi pilihan akan gaya kepemimpinan.

Harapan dan perilaku atasan.

Karakteristik, harapan dan perilaku bawahan mempengaruhi terhadap apa gaya kepemimpinan.

Kebutuhan tugas, setiap tugas bawahan juga akan mempengaruhi gaya pemimpin.

Iklim dan kebijakan organisasi mempengaruhi harapan dan perilaku bawahan.

Harapan dan perilaku rekan.[xviii]

Berdasarkan faktor-faktor tersebut, maka jelaslah bahwa kesuksesan pemimpin dalam aktivitasnya dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dapat menunjang untuk berhasilnya suatu kepemimpinan, oleh sebab itu suatu tujuan akan tercapai apabila terjadinya keharmonisan dalam hubungan atau interaksi yang baik antara atasan dengan bawahan, di samping dipengaruhi oleh latar belakang yang dimiliki pemimpin, seperti motivasi diri untuk berprestasi, kedewasaan dan keleluasaan dalam hubungan social dengan sikap-sikap hubungan manusiawi.

Selanjutnya peranan seorang pemimpin sebagaimana dikemukakan oleh M. Ngalim Purwanto, sebagai berikut :

Sebagai pelaksana (executive)

Sebagai perencana (planner)

Sebagai seorangahli (expert)

Sebagai mewakili kelompok dalam tindakannya ke luar (external group representative)

Sebagai mengawasi hubungan antar anggota-anggota kelompok (controller of internal relationship)

Bertindak sebagai pemberi gambaran/pujian atau hukuman (purveyor of rewards and punishments)

Bentindak sebagai wasit dan penengah (arbitrator and mediator)

Merupakan bagian dari kelompok (exemplar)

Merupakan lambing dari pada kelompok (symbol of the group)

Pemegang tanggung jawab para anggota kelompoknya (surrogate for individual responsibility)

Sebagai pencipta/memiliki cita-cita (ideologist)

Bertindak sebagai seorang aya (father figure)

Sebagai kambing hitam (scape goat).[xix]

Berdasarkan dari peranan pemimpin tersebut, jelaslah bahwa dalam suatu kepemimpinan harus memiliki peranan-peranan yang dimaksud, di samping itu juga bahwa pemimpin memiliki tugas yang embannya, sebagaimana menurut M. Ngalim Purwanto, sebagai berikut :

Menyelami kebutuhan-kebutuhan kelompok dan keinginan kelompoknya.

Dari keinginan itu dapat dipetiknya kehendak-kehendak yang realistis dan yang benar-benar dapat dicapai.

Meyakinkan kelompoknya mengenai apa-apa yang menjadi kehendak mereka, mana yang realistis dan mana yang sebenarnya merupakan khayalan.[xx]

Tugas pemimpin tersebut akan berhasil dengan baik apabila setiap pemimpin memahami akan tugas yang harus dilaksanaknya. Oleh sebab itu kepemimpinan akan tampak dalam proses di mana seseorang mengarahkan, membimbing, mempengaruhi dan atau menguasai pikiran-pikiran, perasaan-perasaan atau tingkah laku orang lain.

Untuk keberhasilan dalam pencapaian suatu tujuan diperlukan seorang pemimpian yang profesional, di mana ia memahami akan tugas dan kewajibannya sebagai seorang pemimpin, serta melaksanakan peranannya sebagai seorang pemimpin. Di samping itu pemimpin harus menjalin hubungan kerjasama yang baik dengan bawahan, sehingga terciptanya suasana kerja yang membuat bawahan merasa aman, tentram, dan memiliki suatu kebebsan dalam mengembangkan gagasannya dalam rangka tercapai tujuan bersama yang telah ditetapkan.

4. Kompetensi Kepemimpinan

Suatu persyaratan penting bagi efektivitas atau kesuksesan pemimpin (kepemimpinan) dan manajer (manajemen) dalam mengemban peran, tugas, fungsi, atau pun tanggung jawabnya masing-masing adalah kompetensi. Konsep mengenai kompetensi untuk pertamakalinya dipopulerkan oleh Boyatzis yang didefinisikan kompetensi sebagai “kemampuan yang dimiliki seseorang yang nampak pada sikapnya yang sesuai dengan kebutuhan kerja dalam parameter lingkungan organisasi dan memberikan hasil yang diinginkan”. Secara historis perkembangan kompetensi dapat dilihat dari beberapa definisi kompetensi terpilih dari waktu ke waktu yang dikembangkan oleh Burgoyne, Woodruffe, Spencer dan kawan-kawan, Furnham dan Murphy .[xxi]

Menurut Rotwell, kompetensi adalah an area of knowledge or skill that is critical for production ke outputs. Lebih lanjut Rotwell menuliskan bahwa competencies area internal capabilities that people brings to their job; capabilities which may be expressed in a broad, even infinite array of on the job behaviour. Spencer berpendapat, kompetensi adalah “… an undderlying characteristicof an individual that is causally related to criterion referenced effective and/or superior performance in ajob or situation”. Senada dengan itu Zwell berpendapat “Competencies can be defined as the enduring traits and characteristics that determine performance. Examples of competencies are initiative, influence, teamwork, innovation, and strategic thinking”. [xxii]

Beberapa pandangan di atas mengindikasikan bahwa kompetensi merupakan karakteristik atau kepribadian (traits) individual yang bersifat permanen yang dapat mempengaruhi kinerja seseorang. Selain traits dari Spencer dan Zwell tersebut, terdapat karakteristik kompetensi lainnya, yatu berupa motives, self koncept, knowledge, dan skill. Menurut review Asropi, berbagai kompetensi tersebut mengandung makna sebagai berikut : Traits merunjuk pada ciri bawaan yang bersifat fisik dan tanggapan yang konsisten terhadap berbagai situasi atau informasi. Motives adalah sesuatu yang selalu dipikirkan atau diinginkan seseorang, yang dapat mengarahkan, mendorong, atau menyebabkan orang melakukan suatu tindakan. Motivasi dapat mengarahkan seseorang untuk menetapkan tindakan-tindakan yang memastikan dirinya mencapai tujuan yang diharapkan. Self concept adalah sikap, nilai, atau citra yang dimiliki seseorang tentang dirinya sendiri; yang memberikan keyakinan pada seseorang siapa dirinya. Knowledge adalah informasi yang dimilki seseorang dalam suatu bidang tertentu. Skill adalah kemampuan untuk melaksanakan tugas tertentu, baik mental atau pun fisik. [xxiii]

Berbeda dengan keempat karakteristik kompetensi lainnya yang bersifat intention dalam diri individu, skill bersifat action. Menurut Spencer, skill menjelma sebagai perilaku yang di dalamnya terdapat motives, traits, self concept, dan knowledge[xxiv].

Dalam pada itu, menurut Spencer dan Kazanas terdapat kompetensi kepemimpinan secara umum yang dapat berlaku atau dipilah menurut jenjang, fungsi, atau bidang, yaitu kompetensi berupa : result orientation, influence, initiative, flexibility, concern for quality, technical expertise, analytical thinking, conceptual thinking, team work, service orientation, interpersonal awareness, relationship building, cross cultural sensitivity, strategic thinking, entrepreneurial orientation, building organizational commitment, dan empowering others, develiping others.[xxv] Kompetensi-kompetensi tersebut pada umumnya merupakan kompetensi jabatan manajerial yang diperlukan hampir dalam semua posisi manajerial.

Ke 18 kompetensi yang diidentifikasi Spencer dan Kazanas tersebut dapat diturunkan ke dalam jenjang kepemimpinan berikut : pimpinan puncak, pimpinan menengah, dan pimpinan pengendali operasi teknis (supervisor). Kompetensi pada pimpinan puncak adalah result (achievement) orientation, relationship building, initiative, influence, strategic thinking, building organizational commitment, entrepreneurial orientation, empowering others, developing others, dan felexibilty. Adapun kompetensi pada tingkat pimpinan menengah lebih berfokus pada influence, result (achievement) orientation, team work, analitycal thinking, initiative, empowering others, developing others, conceptual thingking, relationship building, service orientation, interpersomal awareness, cross cultural sensitivity, dan technical expertise. Sedangkan pada tingkatan supervisor kompetensi kepemimpinannya lebih befokus pada technical expertise, developing others, empowering others, interpersonal understanding, service orientation, building organzational commitment, concern for order, influence, felexibilty, relatiuonship building, result (achievement) orientation, team work, dan cross cultural sensitivity.[xxvi]

Dalam hubungan ini Kouzes dan Posner meyakini bahwa suatu kinerja yang memiliki kualitas unggul berupa barang atau pun jasa, hanya dapat dihasilkan oleh para pemimpin yang memiliki kualitas prima. Dikemukakan, kualitas kepemimpinan manajerial adalah suatu cara hidup yang dihasilkan dari "mutu pribadi total" ditambah "kendali mutu total" ditambah "mutu kepemimpinan". Berdasarkan penelitiannya, ditemukan bahwa terdapat 5 (lima) praktek mendasar pemimpin yang memiliki kualitas kepemimpinan unggul, yaitu; (1) pemimpin yang menantang proses, (2) memberikan inspirasi wawasan bersama, (3) memungkinkan orang lain dapat bertindak dan berpartisipasi, (4) mampu menjadi penunjuk jalan, dan (5) memotivasi bawahan.[xxvii]

Adapun ciri khas manajer yang dikagumi sehingga para bawahan bersedia mengikuti perilakunya adalah, apabila manajer memiliki sifat jujur, memandang masa depan, memberikan inspirasi, dan memiliki kecakapan teknikal maupun manajerial. Sedangkan Burwash dalam hubungannya dengan kualitas kepemimpinan manajer mengemukakan, kunci dari kualitas kepemimpinan yang unggul adalah kepemimpinan yang memiliki paling tidak 8 sampai dengan 9 dari 25 kualitas kepemimpinan yang terbaik. [xxviii] Dinyatakan, pemimpin yang berkualitas tidak puas dengan "status quo" dan memiliki keinginan untuk terus mengembangkan dirinya. Beberapa kriteria kualitas kepemimpinan manajer yang baik antara lain, memiliki komitmen organisasional yang kuat, visionary, disiplin diri yang tinggi, tidak melakukan kesalahan yang sama, antusias, berwawasan luas, kemampuan komunikasi yang tinggi, manajemen waktu, mampu menangani setiap tekanan, mampu sebagai pendidik atau guru bagi bawahannya, empati, berpikir positif, memiliki dasar spiritual yang kuat, dan selalu siap melayani.

Dalam pada itu, Warren Bennis juga mengemukakan bahwa peran kepemimpinan adalah “empowering the collective effort of the organization toward meaningful goals” dengan indikator keberhasilan sebagai berikut : People feel important; Learning and competence are reinforced; People feel they part of the organization; dan Work is viewed as excisting, stimulating, and enjoyable.[xxix] Sementara itu, Soetjipto Wirosardjono menandai kualifikasi kepemimpinan berikut, “kepemimpinan yang kita kehendaki adalah kepemimpinan yang secara sejati memancarkan wibawa, karena memiliki komitmen, kredibilitas, dan integritas”. [xxx]

Sebelum itu, Bennis bersama Burt Nanus mengidentifikasi bentuk kompetensi kepemimpinan berupa “the ability to manage” dalam empat hal : attention (= vision), meaning (= communication), trust (= emotional glue), and self (= commitment, willingness to take risk). Kemudian pada tahun 1997, keempat konsep tersebut diubah menjadi the new rules of leradership berupa (a) Provide direction and meaning, a sense of purpose; (b) Generate and sustain trust, creating authentic relationships; (c) Display a bias towards action, risk taking and curiosity; dan (d) Are purveyors of hope, optimism and a psychological resilience that expects success. [xxxi]

Bagi Rossbeth Moss Kanter, dalam menghadapi tantangan masa depan yang semakin terasa kompleks dan akan berkembang semakin dinamik, diperlukan kompetensi kepemimpinan berupa conception yang tepat, competency yang cukup, connection yang luas, dan confidence. [xxxii]

Tokoh lainnya adalah Ken Shelton mengidentikasi kompetensi dalam nuansa lain., menurut hubungan pemimpin dan pengikut, dan jiwa kepemimpinan[xxxiii]. Dalam hubungan pemimpin dan pengikut, ia menekankan bagaimana keduanya sebaiknya berinterkasi. Fenomena ini menurut Pace memerlukan kualitas kepemimpinan yang tidak mementingkan diri sendiri. Selain itu, menurut Carleff pemimpin dan pengikut merupak dua sisi dari proses yang sama. Dalam hubungan jiwa kepemimpinan, sejumlah pengamat memasuki wilayah “spiritual”. Rangkaian kualitas lain yang mewarnainya antara lain adalah hati, jiwa, dan moral. Bardwick menyatakan bahwa kepemimpinan bukanlah masalah intelektual atau pengenalan, melainkan masalah emosional. Sedangkan Bell berpikiran bahwa pembimbing yang benar tidak selamanya merupakan mahluk rasional. Mereka seringkali adalah pencari nyala api.

Pemimpin memiliki tiga peran utamanya yakni peran interpersonal, peran pengolah informasi (information processing), serta peran pengambilan keputusan (decision making). Peran pertama meliputi meliputi peran figurehead (sebagai simbol dari organisasi), leader (berinteraksi dengan bawahan, memotivasi dan mengembangkannya), dan liaison (menjalin suatu hubungan kerja dan menangkap informasi untuk kepentingan organisasi). Sedangkan peran kedua terdiri dari tiga peran juga yakni monitor (memimpin rapat dengan bawahan, mengawasi publikasi perusahaan, atau berpartisipasi dalam suatu kepanitiaan), disseminator (menyampaikan infiormasi, nilai-nilai baru dan fakta kepada bawahan) serta spokesman (juru bicara atau memberikan informasi kepada orang-orang diluar organisasinya). Adapun peran ketiga terdiri dari empat peran yaitu entrepreneur (mendesain perubahan dan pengembangan dalam organisasi), disturbance handler (mampu mengatasi masalah terutama ketika organisasi sedang dalam keadaan menururn), resources allocator (mengawasi alokasi sumber daya manusia, materi, uang dan waktu dengan melakukan penjadualan, memprogram tugas-tugas bawahan, dan mengesahkan setiap keputusan), serta negotiator (melakukan perundingan dan tawar menawar).[xxxiv]

5. Kepemimpinan Kepala madrasah

Di antara pemimpin pendidikan yang bermacam-macam jenis dan tingkatannya, kepala madrasah merupakan pemimpin pendidikan yang sangat penting karena kepala madrasah berhubungan langsung dengan pelaksanaan program pendidikan di sekolah. Ketercapaian tujuan pendidikan sangat bergantung pada kecakapan dan kebijaksanaan kepala madrasah sebagai salah satu pemimpin pendidikan. Hal ini karena kepala madrasah merupakan seorang pejabat yang profesional dalam organisasi sekolah yang bertugas mengatur semua sumber organisasi dan bekerjasama dengan guru- guru dalam mendidik siswa untuk mencapai tujuan pendidikan.

Kegiatan lembaga pendidikan sekolah di samping diatur oleh pemerintah, sesungguhnya sebagian besar ditentukan oleh aktivitas kepala madrasahnya. Menurut Pidarta, kepala madrasah merupakan kunci kesuksesan sekolah dalam mengadakan perubahan. [xxxv] Sehingga kegiatan meningkatkan dan memperbaiki program dan proses pembelajaran di sekolah sebagian besar terletak pada diri kepala madrasah itu sendiri. Pidarta menyatakan bahwa kepala madrasah memiliki peran dan tanggungjawab sebagai manajer pendidikan, pemimpin pendidikan, supervisor pendidikan dan administrator pendidikan.[xxxvi]

a. Manajer Sekolah

Kepala madrasah sebagai manajer di sekolah. Tugas manajer pendidikan adalah merencanakan sesuatu atau mencari strategi yang terbaik, mengorganisasi dan mengkoordinasi sumber-sumber pendidikan yang masih berserakan agar menyatu dalam melaksanakan pendidikan, dan mengadakan kontrol terhadap pelaksanaan dan hasil pendidikan. Kepala madrasah memiliki kewenangan dalam mengambil keputusan, karena atas perannya sebagai manajer di sekolah dituntut untuk mampu : (1) mengadakan prediksi masa depan sekolah, misalnya tentang kualitas yang diinginkan masyarakat, (2) melakukan inovasi dengan mengambil inisiatif dan kegiatan-kegiatan yang kreatif untuk kemajuan sekolah, (3) menciptakan strategi atau kebijakan untuk mensukseskan pikiran-pikiran yang inovatif tersebut, (4) menyusun perencanaan, baik perencanaan strategis maupun perencanaan operasional, (5) menemukan sumber-sumber pendidikan dan menyediakan fasilitas pendidikan, (6) melaku kan pengendalian atau kontrol terhadap pelaksanaan pendidikan dan hasilnya.

b. Pemimpin Sekolah

Menurut Lipoto peranan kepemimpinan kepala madrasah adalah sebagai: (1) figurehead (symbol); (2) leader (memimpin; (3) liason (antara); (4) monitor memonitor; (5) disseminator (menyebarkan) informasi; (6) spokesmen (juru bicara); (7) entrepreneur ( wiraswasta); (8) Disturbance handler ( menangani gangguan); (9) Resource allocator (pengumpul dana); (10) negotiator ( perunding)[xxxvii].Lebih lanjut Lipoto mengatakan bahwa sebagai pemimpin, maka kepala madrasah harus mampu menggerakkan orang lain agar secara sadar dan sukarela melaksanakan kewajibannya secara baik sesuai dengan apa yang diharapkan pimpinan dalam mencapai tujuan. Kepemimpinan kepala madrasah terutama ditujukan kepada para guru karena merekalah yang terlibat secara langsung dalam proses pendidikan. Namun demikian, kepemimpinan kepala madrasah juga ditujukan kepada para tenaga kependidikan lainnya serta siswa.

Hal senada dikatakan Wahjosumidjo peran kepala madrasah sebagai pemimpin sekolah memiliki tanggung jawab menggerakkan seluruh sumberdaya yang ada di sekolah sehingga melahirkan etos kerja dan produktivitas yang tinggi dalam mencapai tujuan. Hick, dalam Wahjosumido, berpendapat bahwa untuk dapat menjadi pemimpin sekolah yang baik, kepala madrasah harus : (1) adil, (2) mampu memberikan sugesti (suggesting), (3) mendukung tercapainya tujuan (supplying objectives), (4) mampu sebagai katalisator, (5) menciptakan rasa aman (providing security), (6) dapat menjadi wakil organisasi (representing), (7) mampu menjadi sumber inspirasi (inspiring), (8) bersedia menghargai (prising). [xxxviii]

Dalam pelaksanaannya, keberhasilan kepemimpinan kepala madrasah, sangat dipengaruhi hal-hal sebagai berikut: (1) Kepribadian yang kuat; kepala madrasah harus mengembangkan pribadi agar percaya diri, berani, bersemangat, murah hati, dan memiliki kepekaan sosial. (2) Memahami tujuan pendidikan dengan baik; pemahaman yang baik merupakan bekal utama kepala madrasah agar dapat menjelaskan kepada guru, staf dan pihak lain serta menemukan strategi yang tepat untuk mencapainya. (3) Pengetahuan yang luas; kepala madrasah harus memiliki pengalaman dan pengetahuan yang luas tentang bidang tugasnya maupun bidang yang lain yang terkait. (4) Keterampilan professional yang terkait dengan tugasnya sebagai kepala madrasah, yaitu: (a) keterampilan teknis, misalnya: teknis menyusun jadwal pelajaran, memimpin rapat. (b) keterampilan hubungan kemanusiaan, misalnya : bekerjasama dengan orang lain, memotivasi, guru dan staf (c) Keterampilan konseptual, misalnya mengembangkan konsep pengembangan sekolah, memperkirakan masalah yang akan muncul dan mencari pemecahannya.[xxxix]

Dalam masalah ini Wahjosumidjo berpendapat, bagi kepala madrasah yang ingin berhasil menggerakkan para guru/staf dan para siswa agar berperilaku dalam mencapai tujuan sekolah adalah: (1) menghindarkan diri dari sikap dan perbuatan yang bersifat memaksa atau bertindak keras terhadap guru, staf dan para siswa; (2) harus mampu melakukan perbuatan yang melahirkan kemauan untuk bekerja dengan penuh semangat dan percaya diri terhadap para guru, staf dan siswa, dengan cara meyakinkan dan membujuk. [xl] Meyakinkan (persuade) dilakukan dengan berusaha agar para guru, staf dan siswa percaya bahwa apa yang dilakukan adalah benar. Sedangkan membujuk (induce) adalah berusaha meyakinkan para guru, staf dan siswa bahwa apa yang dilakukan adalah benar. Pemimpin yang efektif selalu memanfaatkan kerjasama dengan para bawahan untuk mencapai cita-cita organisasi

Disamping itu menurut Mulyasa, kepala madrasah yang efektif adalah kepala madrasah yang; (1) mampu memberdayakan guru-guru untuk melaksanakan proses pembelajaran dengan baik, lancar dan produktif; (2) dapat menyelesaikan tugas dan pekerjaan sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan; (3) mampu menjalin hubungan yang harmonis dengan masyarakat sehingga dapat melibatkan mereka secara aktif dalam rangka mewujudkan tujuan sekolah dan pendidikan; (4) berhasil menerapkan prinsip kepemimpinan yang sesuai dengan tingkat kedewasaan guru dan pegawai lain di sekolah; (5) bekerja dengan tim manajemen; (6) berhasil mewujudkan tujuan sekolah secara produktif sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan.[xli]

c. Administrator Sekolah

Kepala madrasah sebagai administrator dalam lembaga pendidikan mempunyai tugas-tugas antara lain : melakukan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian, pengawasan terhadap bidang-bidang seperti ; kurikulum, kesiswaan, kantor, kepegawaian, perlengkapan, keuangan, dan perpustakaan. Jadi kepala madrasah harus mampu melakukan; (1) pengelolaan pengajaran; (2) pengelolaan kepegawaian; (3) pengelolaan kesiswaan; (4) pengelolaan sarana dan prasarana; (5) pengelolaan keuangan dan; (6) pengelolaan hubungan sekolah dan masyarakat.

d. Supervisor Sekolah

Supervisi merupakan kegiatan membina dan dengan membantu pertumbuhan agar setiap orang mengalami peningkatan pribadi dan profesinya. Menurut Sahertian, supervisi adalah usaha memberi layanan kepada guru-guru baik secara individual maupun secara berkelompok dalam usaha memperbaiki pengajaran dengan tujuan memberikan layanan dan bantuan untuk mengembangkan situasi belajar mengajar yang dilakukan guru di kelas. [xlii]

Supervisi merupakan pengembangan dan perbaikan situasi belajar mengajar yang pada akhirnya perkembangan siswa. Itu perbaikan situasi belajar mengajar bertujuan untuk : (1) menciptakan, memperbaiki, dan memelihara organisasi kelas agar siswa dapat mengembangkan minat, bakat, dan kemampuan secara optimal, (2) menyeleksi fasilitas belajar yang tepat dengan problem dan situasi kelas, (3) mengkoordinasikan kemauan siswa mencapai tujuan pendidikan, (4) meningkatkan moral siswa.

Lebih lanjut Ngalim Purwanto mengemukakan bahwa supervisi ialah suatu aktivitas pembinaan yang diharapkan dapat meningkatkan kemampuan sekolah maupun guru, oleh karena itu program supervisi harus dilakukan oleh supervisor yang memiliki pengetahuan dan keterampilan mengadakan hubungan antar individu dan ketrampilan teknis[xliii].

Supervisor di dalam tugasnya bukan saja mengandalkan pengalaman sebagai modal utama, tetapi harus diikuti atau diimbangi dengan jenjang pendidikan formal yang memadai. Beberapa paparan di atas dapat disimpulkan bahwa kepala madrasah merupakan penyelenggara pendidikan yang juga, yaitu : (1) menjadi manajer lembaga pendidikan, (2) menjadi pemimpin, (3) sebagai penggerak lembaga pendidikan, (4) sebagai supervisor atau pengawas, (5) sebagai pencipta iklim bekerja dan belajar yang kondusif.

Sesuai dengan peran dan tugas-tugas di atas, kepala madrasah sebagai manajer sekolah dituntut untuk dapat menciptakan manajemen sekolah yang efektif. Menurut Mantja, keefektifan manajemen pendidikan ditentukan oleh profesionalisme manajer pendidikan[xliv]. Adapun sebagai manajer terdepan kepala madrasah merupakan figur kunci dalam mendorong perkembangan dan kemajuan sekolah. Kepala madrasah tidak hanya meningkatkan tanggung jawab dan otoritasnya dalam program-program sekolah, kurikulum dan keputusan personil, tetapi juga memiliki tanggung jawab untuk meningkatkan akuntabilitas keberhasilan siswa dan programnya. Kepala madrasah harus pandai memimpin kelompok dan mampu melakukan pendelegasian tugas dan wewenang. Tidak semua pekerjaan harus dikerjakan sendiri oleh kepala madrasah, tetapi ia dapat memberikan sebagian wewenangnya kepada bawahannya yang layak diberi tugas tertentu.

Menurut Wohlstetter dan Mohrman[xlv] peran kepala madrasah dalam MBS adalah sebagai designer, motivator, fasilitator, dan liaison. Sebagai designer kepala madrasah harus membuat rencana dengan memberikan kesempatan untuk terciptanya diskusi-diskusi menyangkut isu-isu dan permasalahan di seputar sekolah dengan tim pengambil keputusan sekolah. Tentu saja dalam hal ini harus melibatkan berbagai komponen terkait secara demokratis.


[i]James L Gibson, , et . all., Organisasi Perilaku, Struktur, Proses, Alih bahasa : Djarkasih, (Jakarta : Erlangga, 1988), h. 334

[ii]Keith Davis, and John W. Newstrom. Human Behaviour at Work : Organizational Behaviour. (New York Mc. Graw-Hill Inc., 1985), h. 122

[iii]James L. Gibson, dkk,., Op. Cit, h. 342

[iv]Victor H. Vroom dan Jago, Arthur G. The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs, (New Jersey: Prentice Halls, 1988). h. 34

[v]Mustopadidjaja, Beberapa dimensi dan Dinamika Kepemimpinan Abad 21, dalam aparaturnegara.bappenas.go.id/.../Pelayanan%20Publik/Dimensi%20&%20Dinamika%20KEPIM%20ABAD%2021.pdf, diakses 22 April 2008.

[vi]Ibid.

[vii]Ibid.

[viii]Michael Zwell, Creating a Culture of Competency, (New York, Wiley, 2000), h. 298

[ix]John P. Kotter, Leading Change. (Boston, MA: Harvard Business School Press 1996), h. 76

[x]Ibid, h. 124

[xi]Keith Davis, and John W. Newstrom, Op.Cit. h. 267

[xii]Sutarto, Dasar-dasar Kepemimpinan Administrasi ( Yogyakarta., Gadjah Mada University Press, 1991) h. 65

[xiii]Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 1991) h. 48

[xiv]Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2003), h. 55

[xv]Sondang P. Siagian, Teori dan Praktek Kepemimpinan, (Jakarta : Rineka Cipta, 2003), h. 40

[xvi]Ibid, h. 50

[xvii]Sondang P. Siagian, Op. Cit., h. 39-40

[xviii]Nanang Fattah, Landasan Manajemen Pendidikan, (Bandung : Rosdakarya, 1996) h. 88.

[xix]M. Ngalim Purwanto, Administrasi Pendidikan, (Jakarta : Mutiara Sumber-Sumber Benih Kecerdasan, 1981) h. 37

[xx]Ibid, h. 38-39

[xxi]Mustopadidjaja, Op. Cit, h. 68

[xxii]Ibid., h. 73

[xxiii]http://elqorni.wordpress.com/2008/04/24/perkembangan-paradigma-kepemimpinan-gaya-tipologi-model-dan-teori-kepemimpinan/ diakses 2 Juli 2008

[xxiv]Ibid.

[xxv]Ibid.

[xxvi]Mustopadipraja, Op. Cit. h. 78

[xxvii]Ibid.

[xxviii]Ibid. h. 86

[xxix]Ibid.

[xxx]Soetjipto Wirosardjono, Dialog Dengan Kekuasaan, (Bandung : Mizan, 1993), h. 122

[xxxi]Warren G. Bennis, Burt Nanus, Leaders: Strategies for Taking Charge, (Colorado :Harper, 1985), h. 32

[xxxii]Mustopadipraja, Op. Cit. h. 87

[xxxiii]Ibid.

[xxxiv]www.geocities.com/triwidodowu/Bab3.rtf

[xxxv]Made Pidarta. Cara belajar di Universiti Negara Maju: Suatu studi kasus. (Jakarta: Bumi Aksara, 1990), h. 75

[xxxvi]Made Pidarta, Landasan Kependidikan : Stimulus Ilmu Pendidikan Bercorak Indonesia, (Bandung : Rineka, 1997), h. 68

[xxxvii]Lipoto, Kepemimpinan Kepala madrasah, (Bandung : Tarsito, 1998),. h. 8

[xxxviii]Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, (Jakarta :Ghalia Indonesia,. 1987), h. 98

[xxxix]Departemen Pendidikan Nasional, Panduan KTSP, (Jakarta : Depdiknas, 2006) h. 345

[xl]Wahjosumidjo, Op. Cit., h. 129

[xli]Mulyasa, .. Implementasi Kurikulum 2004; Panduan Pembelajaran KBK. (Bandung : P.T. Remaja Rosdakarya. 2004) h. 65

[xlii] Piet A.. Sahertian, Konsep dasar dan teknik supervisi pendidikan dalam rangka membangun sumberdaya manusia, (Jakarta: Rineka Cipta : 2000), h. 127

[xliii]Ngalim Purwanto, Supervisi Pendidikan. (Bandung. Remaja Rosda Karya. 1997), h. 34

[xliv]Willem Mantja, Manajemen Pendidikan dalam Era Reformasi (Malang : Universitas Negeri Malang, 2002), h. 87

[xlv] Wohlstetter, P., & Mohrman, S. A.. School-based management: Strategies for success [Online]. http://www.ed.gov/pubs/CPRE/fb2sbm.html akses tgl. 28 September 2007

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar